Frases

“No se cambian las cosas combatiendo la realidad actual. Para cambiar algo, es necesario crear un nuevo modelo, uno distinto que haga que el actual modelo quede obsoleto".

Richard Buckminster Fuller

martes, 12 de abril de 2016

Generando Cultura de Feedback en las Organizaciones

Una de las herramientas fundamentales para quienes tienen cargos de jefatura y/o liderazgo, es el dar feedback. Y, en ese sentido, tanto en nuestra que hacer como consultores y como coaches organizacionales, en la consultora y en la escuela enseñamos a nuestros clientes, un modelo que a mí particularmente me gusta mucho, y que es llamado BEST.

A continuación les cuento respecto del modelo, cuya “gracia”, es que es un modelo para dar feedback basado en comportamientos y hechos concretos, no en base a juicios, interpretación, apreciaciones u opiniones personales.

Y, para explicarlo, mi gusta hacerlo por medio de una historia lo cuento con una historia, la de cuando mi sobrina mayor aplicó el modelo en una ocasión puntual:

Ella había sido invitada por una Universidad de Santiago a dar un ensayo para la PSU, y como su mamá no podía llevarla, le pagó un taxi. Resulta que cuando mi sobrina toma el taxi, se da cuenta que el chofer va chateando en una tablet mientras manejaba, lo cual la molestó mucho e incluso le dieron ganas de bajarse por el susto a que se produjese algún accidente.

Entonces, en vez de hacer lo que cualquier solería hacer, como retar al chofer, decirle que es un responsable, o que cómo se le ocurre chatear mientras maneja, ella decidió aplicar el modelo BEST que yo le había enseñado...  ...aquí va lo acontecido:

Sobrina: Señor, observo que mientras maneja, al mismo tiempo, veo que Ud. va chateando en su Tablet, lo cual me está susto por miedo a que ocurra algún accidente, e incluso me están dando ganas de bajarme. Cuénteme, ¿qué está pasando?

El taxista, un tanto desconcertado por la forma que ella lo abordó, le respondió:

Taxista: Señorita, discúlpeme, lo que pasa es que tengo a mi mujer en el hospital, y mi hija me va dando noticias por el chat del tablet.

Sobrina: OK, lo entiendo, y dígame entonces, ¿qué podría hacer distinto al respecto entonces?

Taxista: Bueno, podría dejar de chatear mientras la llevo a su destino, y una vez allí, seguir la conversación, ¿le parece?

Vale: Me parece perfecto.

Y así termina la historia.


Si estuviésemos en vivo, les pediría que descubrieran el modelo, pero dado que es por escrito, se los explico a continuación:

La B de BEST, está por “Behavior”, es decir, el comportamiento, el hecho concreto que se observa. En el caso de la historia, es el hecho de que el taxista vaya chateando mientras maneja. Entonces, mi sobrina se lo hace ver, no lo enjuicia, ataca, ni condena, solo se lo muestra cuando le dice: "observo que mientras maneja, también va chateando".

La E de BEST, es el “Efecto”, es decir, el impacto que el comportamiento observado genera en uno mismo y/o en otros. En este caso, aparece cuando ella le dice, "lo que eso me está provocando, es mucho miedo, e incluso ganas de bajarme". Como es lo que le pasa a ella, él no lo puede cuestionar, pues nuestras sensaciones son personales y propias.

La S de BEST, es el Seek, es decir, indagar y buscar el porqué del comportamiento, junto con darle espacio a la persona para que se explique. En la historia aparece cuando ella le pregunta que le cuente, qué está pasando.

Independientemente de la respuesta que le pudo haber dado el taxista, el siguiente paso es a mi juicio, el más importante en el modelo.

La T de BEST, es el Take Action, es decir, buscar que la persona se comprometa voluntariamente a hacer algo distinto. Como se consigue es, no imponiendo una acción o lo que estimamos que la persona debería hacer, sino, por medio de una pregunta.
En la historia, es cuando mi sobrina le pregunta, ¿qué podría hacer distinto al respecto? 
Si se dan cuenta, ella no le dice lo que él debería hacer, sino que le dio la opción que él eligiera qué hacer.

Así, este modelo para dar feedback, tiene dos grandes virtudes.
La primera, que deja los juicios de lado, lo cual evita en gran medida, que la persona se ponga a la defensiva, como ocurre en el 99% de los casos cuando las personas son enjuiciadas, aun sabiendo que su comportamiento no fue el adecuado. Sin embargo, cuando solo mostramos algo como un hecho concreto, sin enjuiciar, se genera apertura y disposición al diálogo.
Luego, la segunda virtud, es que el modelo logra que la persona se haga consciente y responsable. Consciente que sus acciones y comportamientos genera impacto y efectos en otros, y responsable de encontrar en sí misma la respuesta “correctiva”, sin la imposición de la otra persona.

Para profundizar en esta herramienta y otras, sugiero tomar el programa de Business Coaching, “Coaching Tools” de LCG 

martes, 5 de abril de 2016

La Exigencia en las Organizaciones y en las Personas

En la época que trabajaba como empleado en alguna empresa, cuando me tocó ser gerente, una de las tareas que me tocaba era entrevistar candidatos a cargos vacantes en mi área, y ante la típica pregunta, cuáles son tus fortalezas y debilidades, para debilidades, la respuesta que más escuché fue: "soy demasiado auto-exigente", y en algunos casos, "soy demasiado exigente".

Por otra parte, las empresas donde trabajé, se jactaban de ser muy exigentes, y creo que en general, sin darnos cuentas, vivimos en sociedad sustentada y basada bajo la Exigencia: nos exigen ser de tal forma, nos exigen consumir tales cosas, nos exigen sacar buena puntuación en la PSU, nos exigen cumplir los infinitos "Deberías" que nos imponen, y así podría nunca terminar de mencionar exigencias.

Una de las cosas que aprendí en mi formación de Coach, fue que las cosas no son ni buenas ni malas, como diría Humberto Maturana, las cosas no son "en sí", sino, simplemente son, y el "en sí", cada uno se lo pone.

Entonces, volviendo a la Exigencia, éste ha sido un gran tema para mí, pues hasta antes de formarme como Coach, no era realmente consciente que vivía en una exigencia permanente, tanto impuesta por otros, como peor aun, por mí mismo, y con foco en cumplir los infinitos "deberías", y las expectativas de los demás, por lo tanto desde que abandoné el mundo organizacional como empleado, la exigencia ha sido uno de mis mayores objetivos a estudiar, comprender, y por sobretodo, de darle un nuevo foco de atención.

Reconozco que a la fecha no tengo claro si la Exigencia es una emoción o no, más bien me parece ser un estado emocional, pero no tengo la certeza de aquello, y sin embargo, que he podido profundizar, a mi juicio, bastante en el tema.

Cuando hago coaching, consultoría, e incluso clases, siempre pregunto, "¿la Exigencia es buena o mala?", y las respuestas son diversas, desde aquellos que la encuentran muy buena y necesaria para que las cosas sucedas, pasando por quienes dicen que depende, hasta llegar a algunos pocos que se animan a decir que no es tan buena, sobretodo el auto-exigirse tanto. Y, tengo un colega que dice que la distinción (que él aprendió) es entre Exigencia v/s Excelencia, indicando que la Exigencia sería mala, y la Excelencia la buena. Su planteamiento, es acerca en parte al mío.

Yo creo y pienso que la Exigencia no es ni buena ni mala, más bien, que es un estado emocional que predispone a tomar dos caminos, un camino Tortuoso, y un camino Virtuoso. Siendo transparente, el modelo que les voy a compartir, lo he venido armando en un 70% de lo que he estudiado de Norberto Levy, y de mis conversaciones con Alexander Berlongui, a mi juicio, el mejor Coach Ontológico del mundo por lejos, y un 30% igual de importante por contenidos aprendidos de Ignacio Fernandez (de dentro hacia afuera), algo de Losada, Kegan & Lahey, Buchiham, y otros, más mi propia experiencia poniendo en práctica lo explorado.

Levy señala que "la Exigencia es una Actitud que merece ser alentada en tanto mueve hacia la Excelencia, o por el contrario, solo tortura a quien la padece y no conduce a la excelencia que aspira a promover". 
Esta frase fue una inyección de alegría para mí, pues me ayudó a despejar claramente las dudas e inquietudes que tenía para entonces, y de ahí comencé a profundizar.

Seré breve respecto de la mirada de Levy, y quien si interesa más, sugiero leer "La Sabiduría de las Emociones", quien señala que en toda actividad, por más sencilla que esta sea, existe un "programador" y un "realizador", básicamente, hay alguien que diseñara y coordina, y otro(s) que ejecutan dicho diseño y coordinación. Al mismo tiempo, señala que en esta relación, aparecen un aspecto "Exigente" y uno "Exigido". 
Respecto del aspecto "Exigente", éste tendría la creencia máxima que "Querer es Poder" y, en este sentido, tiene una meta u objetivo, quiere alcanzarla, y da por sentado que su propósito es legítimo y adecuado, y por lo tanto, asume que no es necesario consultar al Realizador acerca de si comparte o no su meta, y finalmente, dado todo lo anterior, cree que para que el realizador alcance la meta que le exige, basta con demandárselo imperiosamente, esta forma, el "Realizador", se vuelve el aspecto "Exigido" de esta relación.

Veamos entonces cómo esto aparece en las Organizaciones. Supongamos que la alta esfera de una empresa, digamos, el Directorio y la Gerencia, determinan una Meta a cumplir, para lo cual desarrollan un plan de ejecucción para alcanzarla, y como bien tiene como slogan un banco del país, parten de la premisa que Querer es Poder, y comienzan a exigir al resto de la Organización el cumplimiento de dicha Meta. Es en este punto, el que llamo "Inicio del camino Tortuoso", cuando la Exigencia, se vuelve sufrimiento, genera malestar, resentimiento, en algunos casos hasta odio, y poco a poco, se comienza a generar un círculo vicioso que al ser contractivo, cierra muchas posibilidades de alcanzar sana y satisfactoriamente la meta. 

A continuación presento el esquema que mencioné anteriormente, donde intento mostrar que la Exigencia tiene al menos dos caminos: uno conducente a la Tortura, que es viciosa, y otro por el contrario, a la Excelencia que es virtuosa.



Examinemos el Camino Tortuoso (CT) primero.
Una pregunta típica que le hago a mis clientes Gerentes, cuando se quejan que sus equipos son unos flojos poco comprometidos, es: ¿Y le has preguntado a ellos, primero, si entienden el propósito de la meta, y asumiendo que lo entienden, les has preguntado si están capacitados para hacer lo que les estás pidiendo que hagas?
La respuesta más habitual que suelo recibir, y en un tono bastante molesto, es, "pero sin son profesionales, para eso están, para eso les pagamos, qué tengo que estar preguntándoles si pueden o no pueden, es más, si no pueden, entonces mejor que se vayan".
Por un lado los entiendo, pues el lo que han aprendido, y es el paradigma en el que se desenvuelven.

Siguiendo con el camino tortuoso, denominaremos a este tipo de Gerente, como el GET (Exigente Tortuoso), o mejor ejemplificado por el Gerente Capataz, quien no Indaga, ni de si sus equipos comparten el propósito, ni tampoco respecto de las actuales capacidades y competencias para lograr hacer lo que quiere que alcancen hacer, sino más bien impone. Esta situación, emocionalmente, tiene varios impactos, el principal, el Miedo, y donde hay miedo, automáticamente surge el control. Emocionalmente, el GET juzga que sus equipos no son sinceros al momento de aceptar el desafío (recordemos que dadas sus creencias, que le digan un NO, no es posible para él), por lo tanto, ante el miedo que las persona no cumplan, se pone a controlar, sin embargo, las personas, ante tanta presión, mienten, y ante la mentira y el incumplimiento, más los controlan. Como muy bien le escuché señalar a Fernando Saenz Ford, "Si lo gerentes quieren que les mientan, contrólelos. Ahora, si los colaboradores quieren que los controlen, ,mientan".

¿Se dan cuenta el círculo vicioso que se comienza a gatillar?

Este camino está lleno de mentiras, expectativas, compentencia entre pares, áreas, proveedores, e incluso en varios casos, competencia con los clientes. El proceso genera mucho sufrimiento, y si bien muchas veces se consigue llegar a la meta, el costo humano y emocional, deja sin energía ni ganas para seguir en esa misma línea. Dado todo lo anterior, es que simbolizo este camino con el color rojo, pues metafóricamente (en algunos casos, literalmente), este camino genera lágrimas, sudor, y sangre.

Finalmente, y para ser breve, este camino crea un lugar y clima laboral inseguro, obligando a las personas a utilizar máscaras y caretas, desgastando energía en algo que no les motiva, teniendo que aparentar quien realmente no son.

Veamos ahora el Camino Virtuoso (CV).
Es en este camino, donde la figura de Alexander Berlongui cobra sentido. Hace ya varios años, conversando con él, le explico que estaba en el desarrollo y de esta idea, y que no lograba encontrar un slogan o consigna precisa para el Camino Virtuoso (como el "Querer es poder", del CT), y Alexander me pregunta, "¿qué es lo que necesitas, qué es lo que deseas que ocurra con esto?"
¡BUM! La sola pregunta se transformó en la respuesta, y así llamo hoy al Camino Virtuoso, tal como señalo en el esquema.


En este camino, la figura del Gerente es absolutamente diferente y distinta a la del GET. Aquí, el Gerente es un experto conversacional y su herramienta principal es la indagación. Tomando la mirada de Losada, aquí el Gerente no solo indaga, sino también da feedback permanente, y lo más importante, si involucra, el pregunta "¿qué necesitamos?" no "¿qué necesitan?".
Al igual que aprendí de Ignacio Fernández, este camino es de "Dentro hacia Afuera" (Inside Out), tanto el gerente como toda la organización, son capaces de auto-observarse a sí mismos primero, buscando las respuesta dentro de ellos, antes de buscar, tanto las respuestas como las excusas afuera.

Y todo esto es posible, pues a diferencia del CT, el Gerente o Líder, y la Organización misma, han creado los cimientos para vivir desde el estado emocional de la Confianza, que a diferencia del Miedo que lleva al control, éste lleva maravillosamente al agradecimiento. ¡Las personas, consciente y inconscientemente, agradecen estar y convivir en espacios como estos, espacios seguros donde el error es permitido, donde exponer tu punto es valorado, y donde ser uno mismo se transforma en la esencia del hacer de este tipo de organizaciones.

Este camino se basa en compromisos, no en expectativas, en darse feedback permanentemente, no en mentirse entre todos, en cooperar en vez de competir, logrando así, el desarrollo de la Responsabilidad e Independecia, es decir, la gestión de sí mismo. 
A diferencia del CT, el CV es un círculo virtuoso de carácter expansivo, lo que posibilita el emerger de infinitas ideas y posibilidades, alcanzando por añadidura, la Excelencia.

He querido poner los extremos en esta reflexión, de modo de dejar clara la idea, pues tengo absoluta claridad que entre medio, están la mayoría de las empresas. Además, quiero resaltar que no estoy en contra del "Querer es poder", sino de los supuestos y juicios que hay detrás de éste. Si al "Querer es poder", le añadimos a continuación el "¿Qué necesitamos/deseamos?", estoy cierto que el "poder" se volverá una realidad.

Finalmente, esta misma reflexión te lo puedes hacer a ti mismo(a), y, si te interesa, escríbeme y te puedo enviar un ejercicio para trabajar la exigencia.