Frases

“No se cambian las cosas combatiendo la realidad actual. Para cambiar algo, es necesario crear un nuevo modelo, uno distinto que haga que el actual modelo quede obsoleto".

Richard Buckminster Fuller

miércoles, 21 de junio de 2017

Desafío Adaptativo, Liderazgo, y Gestión de sí mismo: Motores para Organizaciones Sobresalientes

Desafío Adaptativo, Liderazgo, y Gestión de sí mismo:
Motores para Organizaciones Sobresalientes
(Este texto fue originalmente escrito el 14 de abril de 2009)



Los vertiginosos y continuos vaivenes producidos por los permanentes cambios a los que las organizaciones se han visto enfrentadas en la actualidad y durante los últimos 37 años, han llevado a un colapso en los valores, en la ética y  en la forma de encarar los problemas, las estrategias políticas, empresariales y sociales.
Si bien la tecnología y los cambios han mejorado el nivel de vida general, tanto de las personas como de las organizaciones, lo anterior también ha provocado muchas pérdidas emocionales, sobre todo dentro de estas últimas. Esto porque las personas se han visto atemorizadas y amedrentadas debido a que sus valores, conductas, comportamientos y en especial sus formas de “hacer las cosas” dentro de su entorno laboral, se han visto cuestionados, evaluados, y puestos en tela de juicios, pues la “antigua” forma de trabajar no se ha adaptado al mismo ritmo que han crecido los cambios y la tecnología.
Esta brecha está trayendo consigo otras interrogantes: ¿Estamos frente a una “Crisis de Liderazgo”? ¿Son los denominados “líderes” los llamados a ejecutar estos cambios? ¿De quién es la responsabilidad de que las personas al interior de las organizaciones hagan y sientan como propios los cambios y los nuevos desafíos? En definitiva,  ¿quiénes son los llamados a generar organizaciones capaces de adaptarse, “sobrevivir”, y salir victoriosas, convirtiéndose así en organizaciones sobresalientes respecto del desempeño de las otras?
Desde mis inicios universitarios, todo lo referente a Liderazgo y Relaciones Humanas connotaba una atención especial entre los temas de mi interés. Me encontré mucha literatura y propuestas, pero ninguna que satisficiera realmente mis expectativas ni la forma como yo creía que las organizaciones debían enfrentar los problemas, desafíos y oportunidades.
En la gran mayoría de la literatura que encontré al respecto en ese tiempo, se hacía referencia a grandes personalidades del mundo de los negocios, de la política, del deporte, e incluso de las religiones, destacando sus mejores prácticas, sus carismas, su nivel de contactos, ser una inspiración para otros, una guía y hasta un modelo para imitar o seguir. Sin embargo, en ninguna se hacía mención al esfuerzo, al trabajo, a los costos y riesgos por los que tuvieron que pasar estas personalidades. En el fondo, daban a entender que Liderazgo sería una cualidad con la que algunos pocos nacen o tienen. Luego, si nos basáramos en esto, podríamos concluir que la respuesta a la actual “Crisis de Liderazgo” que enfrentan las organizaciones sería el no contar con personas con esas cualidades.
Dado lo anterior, y al no encontrar satisfacción alguna a mis inquietudes, seguí buscando, analizando y estudiando nuevas respuestas a estos temas. Tenía la convicción de que las organizaciones pueden llegar a ser sobresalientes al enfrentar de una manera diferente los desafíos y cambios: a partir de un buen ejercicio de Liderazgo, pero no desde un punto de vista tradicional del “líder heroico” que la literatura tradicional intenta mostrar, ni de ser una cualidad o virtud con la cual algunos afortunados nacen, sino desde una mirada distinta, viendo al Liderazgo como una actividad o un proceso, al cual todos y cada uno de los miembros de una organización están invitados y, de cierta manera, “obligados” a ejercer para hacer de sus organizaciones, entidades sobresalientes.
Afortunadamente, he encontrado respuestas a mis inquietudes en distintos autores (Otto Sharmer, , Ronald Heifezt, Dee Hock, Robert Kegan, Ignacio Fernández, Marty Linsky, Alexander Berlonghi, Humberto Maturana, Stephen Covey Francisco Varela, Peter Senge, Frederic Laloux, Fred Kofman, Ken Wilber, entre muchos otros más), quienes efectivamente, luego de años de estudios, llegaron a la conclusión que Liderazgo es una actividad; o sea, que los líderes no nacen, sino que se pueden enseñar y educar, y que todo emerge de una decisión personal e individual de querer ir más allá, encontrando al “líder interior” que cada uno de nosotros tenemos, y generando una nueva forma de establecer conversaciones al interior de las organizaciones.

DESAFIO ADAPTATIVO

Las Organizaciones, no importando éstas si son públicas o privadas, con o sin fines de lucro, ni tampoco importando el rubro para el cual existen, continuamente se ven enfrentadas a un sinnúmero de problemas, inconvenientes o circunstancias, que dependiendo de la magnitud de éstas, les pueden generar un retraso, un desvío, una alteración en sus funciones, una paralización en la producción o en la entrega del servicio, o incluso, crear un mal clima laboral.  

Sin embargo, a lo largo de la vida de cada organización, éstas han entendido que los problemas son una realidad. Así, más que sorprenderlas cuando estos ocurren, las organizaciones han estructurado y diseñado procedimientos de acuerdo al conocimiento ya adquirido -al haber enfrentado situaciones similares en el pasado-, transformando estos procedimientos  en procesos legitimados que entregan un repertorio de respuestas y soluciones para cada uno de los problemas, inconvenientes y/o circunstancias que volviesen a aparecer.

A este tipo de problemas, donde los miembros de la organización ya los han asimilado, y para los cuales también están acostumbrados,  por lo que recurren al conocimiento previamente adquirido para darle solución, se les llama “Problemas Técnicos”.

Son técnicos porque los procedimientos organizacionales conocidos antes mencionados, indican claramente qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo, y quién debe hacerlo, y basta con que una autoridad lo ordene, para que aquello se lleve a cabo y se solucione el problema.

A modo de ilustración, imaginemos que el Gerente Comercial de una empresa de seguros le pide a su asistente que le prepare un informe del índice de siniestros del último semestre para la tarde. La semana anterior, la empresa  había cambiado todos los PC antiguos por notebooks de última generación, incluyendo al de la asistente. Cuando llega la hora de la entrega del informe al gerente, ella no logra tenerlo listo, indicando que el notebook tenía problemas de funcionamiento, impidiendo que ella preparara el informe en el tiempo estipulado. Ante esto, el Gerente ordenó que el técnico del área de informática de la empresa solucionara el problema inmediatamente. El técnico revisó el equipo, encontró la falla y lo dejó funcionando sin mayores inconvenientes.  ¡Esto, es un problema técnico! Se supo perfectamente qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y quien debía hacerlo.

Sin embargo, las organizaciones cada vez se ven más enfrentadas ante una gama de problemas para los cuales el repertorio de soluciones ya conocidas no entregan las  respuestas esperadas, haciendo muchas veces, acrecentar aún más los inconvenientes. Llamaremos a estos problemas, donde los miembros de las organizaciones no son capaces de encontrar una solución por medio de los procedimientos y procesos ya conocidos, como  “Problemas Adaptativos“. 

Son adaptativos porque requieren aprendizaje, cambio de valores, de creencias y/o de conductas por parte de los miembros de las organizaciones, que tal como el nombre lo señala, dependen de la adaptación y el aprendizaje de las personas.  Así, podemos concluir que los problemas adaptativos, automáticamente, implican un cambio en las personas, dando paso al surgimiento de un “Desafío Adaptativo”.

Para ilustrarlo, volvamos al ejemplo anterior, donde el técnico de informática de la empresa reparó la falla que presentaba el notebook nuevo, solucionando el problema técnico que tenía la asistente.   Imaginemos ahora que, a la semana siguiente, la asistente vuelve a reclamar que el notebook tiene la misma falla. El técnico vuelve a solucionarlo. Sin embargo, tal situación vuelve a ocurrir una y otra vez.  Ante esto, el técnico le explica al gerente que la falla no la tiene el notebook, sino que ésta surge por la manera que la asistente lo opera. Claro, al ser el notebook de última generación, es un equipo totalmente distinto al antiguo PC que ella tenía, por lo que éste debería ser operado y manipulado de manera diferente. El técnico le menciona esto al gerente y le indica que si la asistente no cambia su forma de operar el equipo, la falla se presentará continuamente. En este sentido, la asistente se ve frente a un Desafío Adaptativo, donde ella tiene y es el problema, y por lo tanto, es ella quien tiene la solución: cuestionar su forma de trabajar, de actuar, y de pensar, para poder operar correctamente el nuevo notebook.

Los Desafíos Adaptativos se caracterizan por:  

a)      Requerir un difícil aprendizaje a nivel de valores, supuestos, comportamientos, conductas, hábitos o actitudes.
b)      El aprendizaje implica pérdidas, desequilibrio, resistencias y evasión del trabajo.
c)       Las personas con el problema, son el problema y también la solución.
d)      Se requiere más tiempo que un problema técnico, ya que es de tipo experimental.
Es abundante la literatura que habla sobre el “por qué” y el “para qué” de los cambios,  y sobre los beneficios que el cambio puede traer. Empero, poco o nada se hace mención de las pérdidas, sobre todo emocionales, que existen detrás de cada cambio, o de las dificultades que enfrentan las personas ante ellos. En  definitiva, tanto las organizaciones como la literatura pasan por alto el proceso que implica que las personas acepten y hagan como propios los cambios, y no reparan en la angustia que para ellas significa  poner en tela de juicios sus hábitos, comportamientos, creencias y forma de ser y actuar, al romper el status quo y enfrentarlos ante los Desafíos Adaptativos.
La buena noticia es que si las organizaciones logran afrontar el Desafío Adaptativo de manera exitosa, éste se transforma en un motor capaz de convertirlas en sobresalientes,  pues el aprendizaje continuo al que se invita con el Desafío Adaptativo se convierte, en el largo plazo, en una ventaja competitiva sustentable. Si bien esto no es sencillo, existe otro motor que lo apoya y sustenta, y que se encarga de ver las pérdidas y temores que sufren las personas: el Liderazgo.


LIDERAZGO

 Afortunadamente, esta visión ha ido cambiando y son varios las estudiosos que se han dado cuenta que el Liderazgo no es una virtud, condición o cualidad que algunos individuos poseen, sino que es una actividad; una actividad a la cual cada uno de nosotros estamos llamados a ejercer, no importando la posición que tengamos dentro de la organización.  Esto nos lleva a hacer una distinción entre “Líder habitual o heroico” y quien “ejerce Liderazgo”, pues el primero ha sido mal utilizado y manipulado, sirviendo más para confundir que para aclarar el concepto.

Definiremos entonces Liderazgo, como la actividad de movilizar a un grupo de personas, en escenarios de incertidumbre, para que enfrenten problemas difíciles, y que generen el cambio que la organización necesita. Pero esto sólo es posible en la medida que las personas se hagan cargo del problema y responsables de su solución.

Así, el Liderazgo es la actividad que surge de la necesidad que alguien promueva y “promocione” el Desafío Adaptativo (los cambios y adaptaciones que la organización necesita). Es decir, si las organizaciones no tuviesen que cambiar ni enfrentar problemas difíciles, no se requeriría de Liderazgo, sino tan solo de una Autoridad que ordenase lo que ya se sabe que hay que hacer para solucionar el problema (problema técnico).

Esto  nos sirve como base para comprender por qué cuesta tanto que dentro de las organizaciones existan personas dispuestas a ejercer Liderazgo (produciendo, así, la anteriormente mencionada “Crisis de Liderazgo” que enfrentan las organizaciones). Como éste está para mover la organización hacia el Desafío Adaptativo, implica ir contra la corriente y correr muchos riesgos, pues a nadie le gusta que cuestionen sus hábitos, conductas y valores. Y eso es, precisamente, lo que debe hacer quien pretende ejercer liderazgo, de modo de enfrentar exitosamente los desafíos adaptativos. De cierta manera, ejercer Liderazgo es “decepcionar” a otros al no satisfacer sus deseos de mantener el status quo y lo conocido.

Para ilustrar esto, imaginemos a un tipo de 25 años que no tiene intenciones de trabajar aún, y le basta con la “mesada” que le da el padre. Si el padre continúa dándole “mesada”, mantendrá el status quo y la comodidad de su hijo. Pero si  de un día para a otro deja de dársela, de cierta manera lo estará decepcionando, pero al mismo tiempo, le pondrá presión, traspasándole la responsabilidad de buscar su propio sustento por sus propios medios. ¡Eso es ejercer liderazgo! El padre, con esa acción, moviliza a su hijo a que cambie sus hábitos, valores y comportamiento,  llevándolo a buscar trabajo y ser autosuficiente.

Una de las mayores dificultades de ejercer Liderazgo es que los miembros de las organizaciones esperan que la Autoridad los proteja de las amenazas y de la incertidumbre, no que cuestionen sus comportamientos, hábitos o valores. Las personas suelen basarse en la descripción habitual de un “líder heroico”, esperando que la autoridad o el “líder” de turno, les de las respuestas fáciles a los problemas adaptativos, y les de la dirección y la protección que de ella esperan, para no tener que enfrentar el Desafío Adaptativo.

Sin embargo, si el escenario es nuevo y las soluciones no son conocidas, ¿por qué quien está como autoridad o “líder” tendría que tener las respuestas, siendo que éste es un mero ser humano más dentro de la organización? Además, si finalmente la autoridad o “líder” decidiera hacerse cargo de todo por su cuenta, ¿cómo lograría entonces que las personas cambiaran su comportamiento, conductas, hábitos y valores?  ¿Lograría, así, que las personas se hicieran parte del problema y responsables de la solución?  ¿Lograría el padre que su hijo cambiara su conducta si le siguiera proporcionando un estado de comodidad? ¿Incentivaría o promocionaría el “líder” la creatividad, si él se hiciera cargo de buscar todas las respuestas o soluciones?

El ejercicio simple de agrupar a las personas en torno a la visión que proporciona el “líder habitual”, las priva del trabajo que ellas deben hacer.  En esta situación, las personas se hacen dependientes. Es como esperar que un  padre siempre resuelva los problemas a sus hijos, no permitiendo que ellos maduren, progresen, y se hagan responsables de sus propios problemas. Si el Liderazgo consistiera solamente en dar buenas noticias a la gente, la tarea sería fácil y todos querrían ejercerla.

Luego, así como el “líder habitual o heroico” está condenado a concentrar sobre sus hombros toda la responsabilidad, y en muchos casos también las tareas, el ejercicio de un Liderazgo “efectivo” involucra a todos los miembros de la organización, haciéndolos responsables individual y colectivamente, tanto de los problemas, como de las soluciones.

Sin embargo, todo esto hace que ejercer Liderazgo sea vivir peligrosamente, porque cuando alguien lo ejerce, cuando conduce a las personas a través de un cambio difícil, desafía lo que ellas más aprecian: su comodidad, sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizá sin poder ofrecerles otra cosa que una posibilidad.   Las personas se echan para atrás cuando ven alterado el equilibrio personal y organizacional que ellas conocen, y se resisten de maneras creativas e inesperadas que pueden apartar, excluir, debilitar, o incluso eliminar  de la escena a quien está pretendiendo ejercer Liderazgo.

Entonces, si ejercer liderazgo es tan complicado, ¿por qué habría personas dispuestas a ejercerlo, por qué habría personas dispuestas a correr los riesgos que éste trae consigo? La respuesta está en el sentido de propósito que estas personas tienen. Ven en la ejecución del Liderazgo una posibilidad real de ser un aporte, tanto para la organización como para las personas. Tienen una certeza personal de que los cambios son necesarios para el bien común, para la vida o para la sobrevivencia de la organización. Ven que su rol, al decidir ejercer liderazgo, es interpretar las señales para descubrir un camino e indicárselo al resto de la organización. Pues sólo cuando logre que se vea el problema y que los demás acepten que éste existe, recién ahí podrá ir comprometiéndolos, paulatinamente, en la necesidad de trabajar y construir juntos una solución frente a los Desafíos Adaptativos. Esto hace que la acción de ejercer liderazgo sea un motor para crear organizaciones sobresalientes.

Ahora, al ser una decisión personal, la ejecución del ejercicio del Liderazgo requiere de personas que tengan un alto grado de autogestión o “liderazgo personal”, pues nadie entrega lo que no tiene. En este sentido, es muy difícil, por no decir imposible, pretender ejercer Liderazgo sin tener una desarrollada la Gestión de sí mismo.


GESTION DE SI MISMO

Si bien he dicho que todos, de una u otra manera, estamos llamados a ejercer Liderazgo, no importando si se es Presidente, Gerente General, Jefe de Ventas, secretaria, contador,  abogado, o  el guardia de la organización, también he indicado que es una actividad riesgosa y difícil, lo que conlleva a que muy pocos estén dispuestos a realizarla, transformándola en una decisión personal. Asimismo, también he manifestado que llevarla a cabo puede traer muchas satisfacciones, pues los beneficios, tanto para quien lo ejerce como para los demás, son inestimables, lo cual amerita cualquier riesgo o dificultad.

Pero como nadie “entrega” lo que no tiene, para poder ejercer un Liderazgo de manera efectiva, el primer paso es Gestionarse a sí mismo.  Muchos autores denominan este concepto como Liderazgo Personal, Autoliderazgo o Automaestría. Más que el nombre, lo que importa es el fondo detrás de éste. 

Luego, ¿qué es entonces Liderazgo Personal o Gestión de sí mismo?
Basándome en la definición de Liderazgo que describí  en el apartado anterior, podemos construir una definición para Liderazgo Personal o Gestión de sí mismo de la siguiente manera:

Recordemos que Liderazgo implica,

1.- Movilizar a un grupo de personas…   Para el caso de la Gestión de Sí Mismo, la persona que se debe movilizar y el “líder” son el mismo individuo. Luego, nuestra Gestión de sí mismo implica tener la capacidad de tomar lo mejor de uno, movilizando y poniendo en acción nuestros talentos, habilidades y características personales en pos de alcanzar nuestro propio crecimiento personal.

2.- …en escenarios de incertidumbres, para que enfrenten problemas difíciles…             La vida misma ya es incierta y está llena de problemas difíciles a los cuales nos vemos enfrentados a diario. Luego, son nuestros problemas personales y profesionales inciertos, los que por medio de nuestra Gestión de nosotros mismos debemos ser capaces de resolver.

3.- … y que generen el cambio que la organización necesita…             Obviamente, para el caso de la Gestión de sí mismo,  la organización es Uno. En este sentido, la organización está compuesta por mi YO Físico, mi YO Mental, y por mi YO espiritual. Son estos “YOs” los que deben generar el cambio.

4.- … Pero esto sólo es posible en la medida que las personas se hagan cargo del problema y responsables de su solución…         Esta frase, si bien es la última de la descripción, marca el inicio de la Gestión de sí mismo. Porque en la medida que Uno no se haga cargo de los problemas que lo aquejan, y responsable de solucionarlos, como nadie los solucionará por Uno, la Gestión de sí mismo parte por tomar libremente la decisión de querer hacerlo.

Así, y con estas distinciones, podemos definir que Gestión de sí mismo es:

“Movilizarse Uno mismo despertando lo mejor de sí, para enfrentar los problemas difíciles en los escenarios inciertos que nos depara la vida, por medio de generar los cambios físicos, mentales y espirituales necesarios,  entendiendo que solo Yo, y nadie más que Yo, es responsable de hacerse cargo de los problemas y de darles soluciones.

Esta definición  tiene casi implícitamente otro concepto: la Responsabilidad.

La Responsabilidad de preguntarse ¿cómo quiero vivir la vida?, ¿cómo quiero actuar frente a tal y cual escenario?, ante tal problema, ¿cómo puedo responder eficazmente ante esa situación?

La Gestión de sí mismo, a diferencia de quien no la practica, busca las respuesta dentro de sí mismo; no busca en lo externo ni en los otros. La Gestión de uno mismo lleva a tomar el control de las emociones, de los pensamientos, y del cuerpo.

Dentro de una organización, la diferencia entre el resto de las personas  y alguien que práctica la Gestión de sí mismo, es que ante una misma circunstancia, los primeros responden con frases tales como: “es que la cultura de la empresa es así; si no fuera por…; siempre lo hemos hecho así; es que se cayó el sistema; es que mi jefe es un idiota; los clientes son muy injustos; es culpa de la crisis; etc”.     

En cambio, alguien con Gestión de sí mismo se pregunta: “¿qué puedo hacer para cambiar la cultura de la empresa?; ¿qué está en mis manos para…; ya que se cayó el sistema, ¿qué puedo hacer como alternativa?; si mi jefe es un idiota, ¿cuál será la mejor manera de abordarlo?; ¿qué hago para satisfacer aún más a los clientes?; ¿qué oportunidades nos trae la crisis?; etc.

De esta manera, podemos ver que la Gestión de sí mismo es motor, y yo diría que es el gran motor de partida para generar y crear organizaciones sobresalientes, pues ésta lleva a la acción. Transforma a las personas en un “Protagonista”, ya que en las circunstancias más complicadas, toman conciencia que tienen la capacidad de elegir qué van a ser, y qué van a hacer.  Su Ser es definido desde ellos mismo, no desde la actitud de los otros.  En cada fracaso, son capaces de volver la mirada a sí mismos, sin buscar excusas externas. Las personas que se auto-gestionan se transforman, así, en pilares de las organizaciones, pues su rol como “Protagonistas” y la certeza que encuentran dentro de sí mismos, hacen que otros los sigan y vean en ellos ejemplos a imitar. Ellos no buscan “gestionar” a otros, se gestionan así mismo para que el resto haga lo mismo.

Personas con Gestión de sí mismos que tienen superiores o jefes, obviamente no pueden administrarlos ni dirigirlos, pero sí pueden entenderlos, persuadirlos, motivarlos, perturbarlos, influenciarlos, perdonarlos o, simplemente, ofrecerles un ejemplo de cómo comportarse. En este sentido, personas con Gestión de sí mismo son capaces de ejercer Liderazgo a pesar de las dificultades que esta actividad o proceso pueda traer consigo. Tienen un sentido de propósito capaz de transmitir a otros, transformándolo en un sentido de propósito organizacional, logrando que las personas se movilicen y se hagan parte del problema y responsables de la solución.  Tienen un enfoque apreciativo, que consiste en mirar a las personas y a la vida desde una perspectiva positiva, y desde una nueva formar de conversar.



Conclusión

Para construir Organizaciones Sobresalientes, se requiere de tres motores que las impulsen y llevan a ello:

Personas capaces de Gestionarse a sí Mismas, despertando en ellas las necesidad de generar un sentido de propósito superior que las impulse a Ejercer Liderazgo.

Ello no es otra cosa que movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde las respuestas no son conocidas, haciéndolos responsables de los problemas y de encontrar las soluciones de manera individual y colectiva, enfrentando de la mejor manera posible, los Desafíos Adaptativos que los nuevos cambios traen consigo para las personas y las organizaciones.


Finalmente, el combustible que alimenta a estos motores es el tipo de conversaciones que ellos promueven: un diálogo basado en el Escuchar más allá de lo que se dice, y enfocado en lo constructivo y positivo, observando con desde una perspectiva apreciativa y basado y sostenido en la Confianza. 

Sobre los Juicios

A continuación, comparto un escrito sobre los Juicios que realicé el año 2014 para un programa de post grado del cual yo era uno de los profesores.

Es un materia que resume información basada en los trabajos de Fernando Flores, Alexander Berlongui, y del libro Ontología del Lenguaje de Rafael Echeverría, más mi propia experiencia en el tema.


SOBRE LOS JUICIOS


Descripción
Concepto
Cada vez que alguien emite una opinión sobe cualquier situación, persona, acción o acontecimiento, emite un juicio. Todo juicio se hace cargo del futuro. Los juicios a la vez que necesarios, son tremendamente delicados. Ellos, dependiendo de quién y cómo se emiten, ante los mismos hechos, nos abren o nos cierran posibilidades. Si tenemos el juicio que la dirección que alguien imprime a la organización está bien encaminada, estaremos dispuestos a apoyar y a colaborar y tendremos expectativas positivas respecto de los resultados; por el contrario si juzgamos que la dirección en que estamos siendo conducidos no es adecuada, estaremos resistentes y pensaremos en opciones para cambiar de posición o de situación. No por casualidad todos experimentamos una cierta aprehensión cuando nos sentimos “evaluados” en público o en privado, en voz alta o en silencio, con nosotros presentes o ausentes, o incluso cuando se emiten opiniones o juicios sobre asuntos sobre los que estamos comprometidos. Si el candidato de nuestra preferencia es juzgado negativamente por otros, sentimos cierta aprehensión. La persona que emite el juicio estará orientando su acción a un futuro distinto al que a mí me compromete, por ejemplo.
Escuchar juicios de otras personas, muy especialmente si esos juicios se refieren a nuestras acciones o a nuestra persona, requiere cierta habilidad. No nos peleamos por los hechos, nos peleamos por los juicios, por las opiniones, por las interpretaciones. Cada vez que alguien emite un juicio, abre o cierra posibilidades en el futuro. Cada vez que alguien emite un juicio hace más o menos posible un determinado futuro.
Sin embargo, emitimos opiniones y sabemos que otras personas pueden y seguramente tendrán opiniones muy distintas sobre las mismas situaciones. Unas pensarán que el proyecto es un buen proyecto, mientras que otras pensarán que no lo es tanto. Unas pensarán que nuestro trabajo es bueno y otras pensarán que no lo es tanto. Por tanto los juicios no son ni verdaderos ni falsos, ya que distintas personas pueden tener distintos juicios y ver las cosas de muy distinta manera. Pero no todos los juicios son iguales en su calidad: Hay juicios fundados o con fundamentos y hay juicios infundados o sin suficiente fundamento. Sabemos sin embargo que dos personas pueden tener juicios fundados sobre una misma situación que apunten en direcciones distintas. Así que pelearse por las opiniones o por los juicios carece de sentido y es totalmente contraproducente.
Así que escuchar juicios, recibirlos también es una actividad que requiere un propósito. Escuchar los juicios que las personas hacemos constantemente sobre cualquier cosa, no solo resulta inútil y desgastante, sino que puede ser corrosivo. Imaginemos un mundo en el que la conversación privada de juicios que todos tenemos por dentro fuera escuchable en altos parlantes por todo el mundo. Sería un mundo lleno de conflictos y distracciones inútiles. Escucho juicios, recibo una evaluación, escucho la opinión de otras personas para hacerme cargo de alguna situación, para superar un problema encontrar las acciones adecuadas para perseguir un determinado propósito. Así como es necesario preguntarse si hacer esto o aquel juicio tiene un propósito, igualmente es necesario preguntarse si escucharlos tiene un propósito. Aprender a escuchar juicios es aprender a escuchar la manera como otras personas observan las mismas situaciones, aprender a ver otros puntos de vista, incluso sobre nosotros y nuestras acciones en el mundo.
La habilidad de recibir o escuchar juicios descansa sobre la habilidad para distinguir los juicios de las afirmaciones, para distinguir las opiniones de la manera como las cosas son. Una parte importante del origen de nuestra aprehensión en la conversación de juicios está en nuestra tendencia a tratar a los juicios como si fueran afirmaciones. Cuando emitimos juicios hablamos mucho más de nosotros mismos, de nuestra manera particular de ver las cosas, que de aquello que juzgamos. Cuando escuchamos juicios de otros sabremos mucho más de quién los emite, de su manera de relacionarse con el mundo y con nosotros mismos, que de aquello que está siendo juzgado. Cuando tenemos la habilidad de escuchar los juicios de otros sabemos diferenciar a la persona que los emite de lo que está siendo juzgado. Sabemos que cuando nos hacemos cargo de los juicios de otros, nos ocupamos más de esas personas y de su relación con nosotros, que de aquello juzgado. Sin embargo, sabemos también que la manera como otras personas observan los acontecimientos y nuestras propias acciones pueden iluminarnos distintos dominios de actuación y distintas posiciones desde las cuales mirar, si estas nos resultan convenientes o poderosas.
El que tiene la habilidad de escuchar juicios cuando los observas, es como si en silencio estuviera diciendo algo así como:
Escucho tu punto de vista con mucha atención.
Ahora entiendo la manera como ves las cosas
Veré que puedo aprender de lo que me dices
Veré como puedo hacerme cargo de tus inquietudes.
Si tomas en cuenta los siguientes hechos o argumentos, ¿tu opinión sufre algún cambio?

Al mismo tiempo, el que tiene la habilidad de escuchar juicios, evita la siguiente conversación privada:
Cómo es posible que pienses eso o que veas las cosas de esa manera
No te das cuenta que…
No entiendes que…
Estás equivocado por esto y por lo otro.



Conductas Observables
En quienes tienen la habilidad para recibir juicios o escuchar opiniones de otras personas, se pueden observar las siguientes conductas de ellos:
Evitan entrar en emociones o actitudes defensivas.
Evita entrar en discusiones.
Escuchan con atención la opinión de otras personas.
Busca aprender de los juicios de otras personas.
Sabe descartar, sin incurrir en descalificaciones, las opiniones o juicios que juzga innecesarios contraproducentes.
No se ofende fácilmente.
Sabe hacerse cargo de las inquietudes de otros aunque emitan juicios que en general no comparte.
Ofrece sus puntos de vista sin descalificar los puntos de vista de otros.
Busca colocarse en el lugar de la persona que emite el juicio.
Sabe mantener sus posiciones, cuando esto es necesario. No actúa buscando aceptación.

Los Juicios y su relación con el Tiempo
Cuando formulamos un juicio como, “Jaime es un vendedor eficaz”, ¿qué estamos haciendo? Veamos este ejemplo detenidamente:
El Presente
Primero estamos en el presente, emitiendo una opinión acerca de Jaime. Está, por lo tanto, el acto de emitir el juicio en el presente. Estamos declarando que Jaime es de una determinada manera.
Este presente hará de línea de demarcación. La gente que piense en Jaime después de haber escuchado esta opinión, podría muy bien pensar de él en forma diferente.
Cuando se emiten juicios acerca de las personas, éstos contribuyen a formar su identidad personal. Los juicios son un componente importante de la identidad de las personas. Pero esto no sucede solamente con las personas. Con nuestros juicios afectamos la identidad de empresas, instituciones, países, etcétera.

El pasado.
Segundo, cuando emitimos un juicio estamos haciendo una referencia a una experiencia del pasado. Para decir “Jaime es un Vendedor eficaz” debemos haber visto a Jaime actuando en un proceso de ventas orador en más de una ocasión. Debemos haber evaluados los resultados
Esto es precisamente lo que distingue a los juicios con las otras declaraciones. Cuando hacemos ciertas declaraciones, el compromiso social implícito involucrado es que tengamos la autoridad para hacerlas. Sin embargo; cuando emitimos un juicio, además del compromiso de autoridad, las personas suponen que este juicio está basado en observaciones de acciones y hechos ejecutados en el pasado.
Si me preguntan “¿Ha visto a Jaime Vendiendo?” y yo respondo “No”, la gente naturalmente va a sospechar de mi juicio. Si preguntan “¿Pero Ud. ha escuchado decir esto de, Jaime a personas que lo han observado hablar?” y yo respondí nuevamente “No”, podemos anticipar su respuesta reprobatoria respeto de mí.
Esto muestra que cuando emitimos un juicio, la gente entiende que nos hemos comprometido a “fundar” ese juicio, a partir de acciones qué hemos observado en el pasado. Supondrán que yo he observado a Jaime vendiendo no una, sino probablemente varias veces. El “fundamento” de los juicios tiene que ver con la forma en que el pasado “es traído” al presente cuando se emiten juicios.
El futuro.
Tercero, los juicios también hablan acerca del futuro. Cuando emitimos un juicio estamos implicando que, sobre la base de acciones observadas en el pasado, se puede esperar ciertas acciones en el futuro.
Los juicios nos permiten anticipar lo que puede suceder más adelante. Esta es una de las funciones que cumplen los juicios, que pone de manifiesto su importancia en la vida.
Por medio de los juicios particularmente en el caso de juicios “fundados” podemos entrar al futuro con menos incertidumbre, con un sentido mayor de seguridad, sabiendo lo que podemos esperar y, por lo tanto, restringiendo el rango de las posibles acciones futuras.
Los juicios nos sirven para diseñar nuestro futuro. Operan como una brújula que nos da un sentido de dirección respecto de qué nos cabe esperar en el futuro. Nos permiten anticipar las consecuencias de nuestras acciones o las de otras personas.
Si tenemos la responsabilidad de que nuestra empresa realice una presentación de uno de nuestros nuevos productos a una audiencia y tenemos el juicio de que Jaime es un Vendedor eficaz, podríamos inclinarnos a confiar en ese juicio y hacer que Jaime efectúe la presentación. No se lo pediríamos a Pedro, a quien juzgamos un vendedor novato. Los juicios nos permiten movernos en el futuro de una manera más efectiva.
A veces descartamos nuestros juicios porque parecieran no ser tan sólidos como las afirmaciones y porque siempre involucran la posibilidad de discrepancia. No hay juicios verdaderos. Oímos decir, por ejemplo, “Pero esto es sólo una opinión”, como si por identificarla como opinión ella perdiera valor.
No nos damos cuenta del importante papel de los juicios en nuestras vidas y de cuán útiles nos resultan para guiamos hacia el futuro.
Por esto es que los hacemos a cada momento. Los seres humanos somos generadores permanentes de juicios. Los hacemos todo el tiempo y sobre prácticamente todo lo que observamos.
Cada vez que enfrentamos algo nuevo comenzamos a emitir juicios casi automáticamente. Por ejemplo, cada vez que nos presentan a alguien producimos un sinnúmero de juicios. O cada vez que llegamos a un nuevo lugar. Somos como máquinas en permanente emisión de juicios.
Pero la clave del juicio es el futuro. Si no estuviésemos preocupados del futuro, no habría necesidad de juicios. ¿A quién le importaría cómo se comportó la gente en e pasado? ¿A quién le interesaría lo que sucedió bajo circunstancias similares?
Es en cuanto suponemos que el pasado nos puede guiar hacia el futuro que emitimos juicios. Emitimos juicios porque el futuro nos inquieta. Los hacemos porque hemos aprendido (tenemos el juicio) que lo ya acontecido puede ser usado para iluminarnos en lo que está por venir.

El carácter conservador de los juicios
Debido a su fuerte relación con el pasado, los juicios, por naturaleza, suelen ser sumamente conservadores. Están basados en supuestos que requieren ser examinados con cautela. Cuando emitimos juicios estamos suponiendo que el pasado es un buen consejero del futuro.
Estamos suponiendo que, porque algo sucedió una y otra vez en el pasado, podría volver a pasar en el futuro. Sabemos por experiencia que, muy a menudo, ésta es una presunción justa. La vida humana está llena de recurrencias, de cosas que pasan una y otra vez.
Sin embargo, todos sabemos que el pasado es sólo uno de los factores que deben considerarse cuando nos ocupamos del futuro. Cualquier cosa que. Haya ocurrido en el pasado no necesariamente tiene que suceder en el futuro.
Los juicios, el aprendizaje y la innovación
Muchos factores pueden hacer que el futuro sea muy diferente. Es más, hay dos circunstancias particulares en las que nosotros mismos, a través de nuestras acciones, participamos en hacer que el futuro sea diferente ese es el papel del proceso de aprendizaje y de innovación social.
El aprendizaje nos permite realizar acciones que no podíamos efectuar en el pasado. Debido a nuestra capacidad de aprendizaje alguien que en el pasado era muy mal vendedor puede convertirse en uno muy efectivo en el futuro.
Nuestra capacidad de aprender nos permite, por lo tanto, desafiar aquellos juicios acerca de nosotros mismos. La posibilidad de aprendizaje también nos hace estar abierto a revisar los juicios sobre los demás,  dado que si aprendemos del pasado, podemos modificar nuestro comportamiento.
Además del aprendizaje, tenemos también la capacidad de inventar nuevas acciones, de diseñar nuevas recurrencias, de introducir nuevas prácticas. A esta capacidad la llamamos innovación. Ella nos permite participar en la creación de lo nuevo en el mundo.
Como el futuro puede ser diferente del pasado, debemos ser lo suficientemente abiertos como para tratar nuestros juicios como señales temporales que someteremos a revisiones constantes.
Esta capacidad de reexaminar nuestros juicios en forma habitual es una habilidad fundamental para el diseño estratégico. Cuando hablamos de estrategia nos referimos a una forma de pensar el futuro y de diseñar nuestras acciones, que toma en cuenta el hecho de que éste se genera en la interacción con otros y que estos otros pueden modificar sus juicios y por tanto sus acciones de acuerdo, entre otros factores, al juicio que ellos tengan sobre los juicios que nosotros podamos tener sobre ellos.

Cómo se funda un juicio
Llamamos fundamento a la forma en que el pasado puede utilizarse para formular juicios de manera efectiva. Los fundamentos, por lo tanto, conectan las tres instancias de temporalidad: pasado, presente y futuro.
El futuro es la clave de los juicios. Formulamos juicios a causa de nuestra preocupación e inquietud por el futuro. Comenzaremos, por lo tanto, a examinar los efectos del futuro sobre los fundamentos de nuestros juicios.
Estructura para la fundamentación de los juicios
Dividimos el proceso de fundar un juicio en cinco elementos básicos:
1. La inquietud por el futuro: ¿Para Qué?
Siempre emitimos un juicio “por o para algo”. Siempre visualizamos un futuro en el cual nuestro juicio abrirá cerrará posibilidades. Según el juicio que formulemos algunas acciones van a ser posibles, otras no.
Cuando hacemos juicios de comportamiento, como cuando decimos “Carlos no es responsable” o “Isabel es una ejecutiva competente”, lo hacemos por una acción que anticipamos en el futuro. Esta acción futura le da sentido al juicio.
El “por o para algo” es una dimensión esencial de lo: juicios. Si decimos, por ejemplo, “David no sabe de computación”, ese juicio será muy diferente si la acción que nos estamos imaginando es el diseño de una arquitectura de software o el de conectase a Internet para leer un correo electrónico. El “Para qué”, tiene una intencionalidad respecto de una acción futura.
2. Los estándares involucrados
Cada vez que emitimos un juicio estamos suponiendo que se coteja con un conjunto de estándares de comportamiento para juzgar el desempeño de los individuos que nos permiten evaluar la efectividad de sus acciones
Una persona puede decir “Inés habla perfectamente inglés”, y otra que Inés “machuca el inglés” no sólo porque sus observaciones de Inés sean distintas, sino también porque los estándares con los que emiten los juicios son diferentes también.
Sin embargo, no solamente evaluamos las acciones y el comportamiento de las personas. También juzgamos su apariencia, juzgamos los días de la semana, las empresas, las actuaciones de las personas, etcétera. Estos no son juicios de comportamiento.
Podemos decir, por ejemplo, “José es delgado”, “ayer hizo un lindo día”, “Nos encontramos ante una situación crítica”. Todos estos son juicios. Los estándares utilizados para emitir estos juicios provienen de experiencias y tradiciones particulares que nos dicen qué esperar y por lo tanto, definen las expectativas sociales.
Si el peso de José es inferior al que se espera normalmente, haremos el juicio de que es “delgado”. La consideración “lindo día” puede ser muy distinta para personas que viven en  norte del planeta y las que viven en el trópico.
Como formulamos juicios en relación a algunos estándares, a menudo se establece una polaridad. Si nos encontramos frente a una distinción para la cual podemos producir exactamente la opuesta, podemos sospechar que estamos frente a un juicio. Distinciones como bueno y malo, rápido y lento, competente e incompetente, amistoso y hosco, eficaz e ineficaz, hermoso y feo, etcétera, son todas usadas para emitir juicios.
Los juicios son históricos, puesto que los estándares que utilizamos para hacerlos cambian con el tiempo. Lo que considerábamos un médico competente ha cambiado con el tiempo.
La gente que tiene que ver con el mundo de los deportes está acostumbrada a ver cómo cambian los estándares -por ejemplo, cómo un comportamiento considerado sobresaliente en el pasado, a menudo pasa a ser sólo bueno o incluso regular algunos años después.
Lo mismo pasa con los juicios en el mundo artísticos. Los estándares estéticos utilizados para considerar que algo es bello han cambiado significativamente a través de la historia. En el mundo de la moda observamos cómo los estándares cambian a veces en sólo algunos meses.
Aunque a menudo no se percibe, la mayoría de los estándares son sociales. Suponemos, generalmente, que como somos nosotros los que formulamos los juicios lo hacemos de acuerdo a nuestros propios estándares.
En cierto sentido esto es verdad -los emitimos según estándares que poseemos. Lo que comúnmente no vemos es que esos estándares no fueron producidos por nosotros sino que pertenecen a la comunidad y corresponden a algunas circunstancias históricas concretas.
Cuando juzgamos que alguien es arrogante, o que algo es excitante, suponemos que somos nosotros quienes hablamos. Lo estamos haciendo. Pero detrás de nosotros también están hablando nuestra comunidad y nuestra tradición.
Hemos dicho que la “mayoría” de los estándares son sociales. Con esto queremos reconocer que, a veces, ciertas personas se sitúan por sobre o bajo los estándares mantenidos por sus comunidades y contenidos en sus tradiciones.
Traen con ellos estándares que no estaban disponibles en su comunidad. Esto es lo que los líderes y los innovadores hacen a menudo. Napoleón, por ejemplo, es bien conocido por la introducción de nuevos estándares en la acción militar.
Muchas innovaciones se generan tan sólo por examinar los estándares existentes y explorar la posibilidad de establecer otros nuevos.
3. El dominio de acción donde hacemos el juicio
Cuando emitimos un juicio, generalmente lo hacemos dentro de un dominio particular de observación. Cuando evaluamos conductas, estos dominios de observación corresponden a dominios de acción.
Cuando no evaluamos comportamiento (tal como “Esta es una oferta atractiva” “Esta es la pintura más bella de la exhibición”) hablamos sólo de dominios de acción y de observación.
Hablamos de dominios cuando podemos identificar áreas estables de intereses en las cuales especificamos la posibilidad de quiebres recurrentes. La distinción de dominio no apunta, por lo tanto, hacia una entidad existente. No vemos dominios alrededor nuestro. Son consensos o convenciones sociales que adoptamos porque estimamos que nos ayudan a actuar de manera más efectiva.
Esto nos permite hablar de dominios como “conducir vehículos”, “dirigir reuniones”, “la familia”, “el trabajo”, etcétera.
Cuando emitimos un juicio, lo que normalmente hacemos es dictar un veredicto basado en ciertas observaciones. Este juicio está limitado al dominio particular en el cual se hicieron las observaciones. Ellas determinan que el juicio sea más o menos fundado, pero siempre limitado al dominio particular de observación.
Si, por ejemplo, alguien rompe sistemáticamente sus promesas de devolvernos el dinero que le hemos prestado, tendremos una buena razón para decir que esa persona no es confiable en el dominio del financiero.
Sin embargo, a menudo extendemos nuestros juicios más allá de nuestro dominio de observación. A partir del juicio de que alguien no es de fiar en asuntos de dinero, podemos llegar a suponer que esa persona es poco confiable en relación a sus responsabilidades laborales o de familia.
La generalización de los juicios carece de fundamento aun cuando el juicio en el dominio del dinero esté muy bien fundado. Por lo tanto, un factor importante que tener en cuenta al fundar nuestros juicios es el de confinarlos estrictamente al dominio de observación desde el cual se han emitido.
4. Fundar el juicio en base a afirmaciones
Se logra fundar los juicios al proveer afirmaciones en relación a lo que estamos juzgando. Cuando disponemos de afirmaciones que nos permiten medir respecto de algún estándar en un dominio particular de observación, podemos generar un juicio.
Las afirmaciones, por lo tanto, juegan un importante papel en el proceso de fundar nuestros juicios. Si no somos capaces de proporcionar afirmaciones, no podemos fundar nuestros juicios. Cuando se nos pregunta por qué decimos “Isabel es una ejecutiva competente” y respondemos “Bueno, porque ella tiene un fuerte sentido del liderazgo y ha producido cambios muy positivos en la empresa”, lo que hemos hecho hasta ahí es cambiar un juicio por otros. No hemos fundado aún el primero.
Por el contrario, si nos preguntan por qué decimos “Catalina es muy competente para dirigir reuniones” y respondemos: “En las últimas cinco reuniones que ella ha dirigido, todos los puntos del temario fueron abordados, como muestran los Informes de la reunión. Esto nunca había sucedido en el pasado” o “Desde que ella está a cargo de la dirección de estas reuniones su departamento ha estado ocupando menos tiempo en reuniones obteniendo menos reclamos de sus clientes”, o “Roberto, Tina y Pablo, quienes también participan en esas reuniones, me han informado que todos desean que Catalina continúe dirigiéndolos”, tal vez queramos saber más cerca de esas reuniones antes de respaldar el juicio inicial, pero debemos reconocer que se escucha de manera diferente cuando introducimos afirmaciones para fundar nuestros juicios que cuando agregamos nuevos juicios sobre ellos.
Al introducir afirmaciones generamos confianza en ese juicio. Ello es un factor importante en la competencia de fundar juicios.
Dependiendo del juicio que formulemos, se necesitarán más o menos afirmaciones para fundarlos. Si decimos “Pamela es delgada” y agregamos “Pesa 15 kilos menos del peso promedio para su talla y edad”, esa afirmación debería bastar para fundar el juicio.
Sin embargo, cuando fundamos juicios de comportamiento, apuntar a una sola instancia y depender de una sola afirmación podría ser insuficiente. Si digo “No se puede confiar en la puntualidad de Alberto para llegar a sus citas” y al preguntárseme por qué, respondo “La última vez que nos reunimos se retrasó quince minutos”, algunos podrían pensar que esto no es suficiente como para tomar mi juicio muy en serio.
5. Tratar de fundar el juicio contrario
La cantidad de afirmaciones que somos capaces de proveer para fundar un juicio no garantiza que lo consideremos bien fundado. Podría ocurrir que generemos una cantidad aún mayor de afirmaciones al intentar fundar el juicio opuesto. Por esa razón, finalmente recomendamos revisar los fundamentos del juicio contrario al fundar un determinado juicio.
Por ejemplo, si queremos fundar el juicio “Pedro no aporta cuando participa en las reuniones”, debiéramos también examinar los fundamentos del juicio. “Pedro aporta cuando participa en las reuniones”.
Bien podríamos descubrir que, aunque produzcamos varias instancias (afirmaciones) en las que Pedro se ha mostrado que no aporta en las reuniones, ha habido muchas más instancias en las que ha aportado bastante ¿Podemos decir, con fundamento, que el juicio “Pedro no aporta en las reuniones” fue fundado? No podemos. Este no fue un juicio fundado.
Frecuentemente consideramos fundado un juicio sobre nosotros mismos u otros (a partir de observaciones efectuadas en un número dado de instancias), sólo para darnos cuenta más adelante de que había muchas más instancias apuntando al juicio contrario.
Resumen
Recapitulando, entonces, podemos decir que se requieren las siguientes condiciones para fundar un juicio:
La acción que proyectamos hacia el futuro cuando lo emitimos,
Los estándares sostenidos en relación a la acción futura proyectada,
El dominio de observación dentro del cual se emite " el juicio,
Las afirmaciones que proporcionamos respecto de los estándares sostenidos, y finalmente.
El hecho de que no encontramos fundamento suficiente para sustentar el juicio contrario.
A los juicios que no satisfacen estas cinco condiciones los llamamos juicios “infundados”.



Rodrigo Silva Ortúzar
2014

domingo, 16 de abril de 2017

WHOLENESS: Totalidad del SER Integrado

El lunes recién pasado, facilité el mini-taller introductorio "Reinventando las Organizaciones", basado en el libro "Reinventar las Organizaciones" (Reinventing Organizations) de Frederix Laloux, donde brevemente se describo los estados evolutivos por los que han pasado la humana y las organizaciones, para finalmente llegar al estado evolutivo emergente, el "Teal", el cual, de acuerdo a la investigación de Laloux, se centra en tres pilares básicos: Autogestión, Wholeness (Totalidad del SER integrado), y Propósito Evolutivo.

El mini-taller lo inicié haciendo una pregunta, que confieso que en esencia no es mía, pues nace de una declaración que hacen los profesores de Harvard Lisa Lahey y Rober Kegan, en su último libro, "An Everyone Culture", la cual me sacudió fuertemente y me permitió abrir el camino que personalmente he venido explorando para trabajar el pilar "Wholeness". 

La pregunta fue la siguiente: "¿Cuál es el segundo trabajo que casi todos los trabajadores en cualquier tipo de organización efectúan, sin siquiera recibir pago alguno?"

Le pedí a los asistentes que en pareja o tríos, durante 3 minutos, reflexionaran al respecto, para luego en plenario compartir sus respuestas. En resumen, las respuestas que emitieron fueron del tipo:

- Tener que enseñarle a otros compañeros.
- Hacer pseudoinducciones a un trabajador nuevo por no haber en la empresa un protocolo formal.
- Tener que realizar tareas de otros que hacen mal la pega.
- Tener que reemplazar a compañeros que están con licencia o en vacaciones.
- Cumplir labores que no están dentro de mi descripción de cargo.
- Tener que hacer horas extras, o asistir a reuniones sin programación previa.

Si bien estas respuestas podrían considerarse un segundo trabajo, de una u otra manera sí forman parte de las funciones de cualquier trabajador, y por lo tanto se alejan drásticamente de la declaración que Keagan y Lahey hacen:

"En casi todas las organizaciones de todo el mundo, prácticamente todas las personas deben realizar un segundo trabajo, llámese éste tener que esconder nuestras debilidades, tener que aparentar estar bien y siempre listo todo el tiempo, intentar agradar a todos todo el tiempo, y esconder las emociones, vulnerabilidades y limitacione...  ...en resumen, esconderse". 
Y agregan, "No hay mayor desgaste y pérdidas de recursos que esto, y en última instancia, ni las organizaciones como tal, ni las personas de forma individual, pueden desarrollar su mayor potencial".

Y yo por mi parte, le sumo el cansancio de tener que andar con corazas y armaduras para sobrevivir en un mundo laboral no preparado ni diseñado para poder SER uno mismo y vivir en Wholeness.

No era la primera vez que hacía la pregunta, y lo interesante es ver el asombro en los asistentes cada vez que doy la respuesta.
Este "segundo trabajo" es tan invisible, que las personas no son conscientes de aquello, y al escucharlo y "verlo", se generan muchos insights, darse cuenta, tejazos, alcachofazos, momentos aha!, etc.   En varios aparece la tristeza por una parte, en otros la rabia, y a la vez, la esperanza. Sin más detalles, el lunes pasado un asistente al irse declara que él quiere "sanarse" de esto.

Ahora, ¿qué se entiende por Wholeness

Para responder, imagina que dada la actual cultura organizacional y lo que se espera de cada trabajador, el SER pudiese dividirse en pedazos iguales de la siguiente manera:

1. Dividiendo en dos el SER, es decir, dejando de lado a ti mismo, tu identidad privada, para solamente tomar tu Ego y/o Identidad Pública. La situación más típica para explicar esto, es, "deja tus problemas y asuntos personales en tu casa, no los traigas al trabajo".

2. Luego, divide el Ego o Identidad Pública en dos nuevamente, dejando de lado tu lado femenino, y solo tomando tu lado masculino.
Por ejemplo, "Acá solo se te pide 
determinación y fortaleza, y lo acogedor y cuidadoso, déjalo para tus hijos".

3. A continuación, divide tu lado Masculino en cuatro partes: Racional, Emocional, Intuitivo, y Espiritual, y solo toma tu lado Racional, dejando de lado todos los demás.
Situación típica, "aquí nos interesa solo tu racionalidad, que pienses con la cabeza y fríamente. Tus emociones, intuición o espiritualidad, déjalas para el día domingo en misa".

Finalmente, si nos damos cuenta, en el trabajo solo se nos permite exponer solo un 1/16 ó 6,5% de nuestro SER, y la parte restante, se debe mantener "oculta".
¡¿Se imaginan el gran esfuerzo que eso conlleva?!

Bueno, ¡Wholeness es todo lo contrario al ejercicio anterior. Es poder traer contigo TODO tu SER de forma Integrada al trabajo!
Es poder SER tú mismo todo el tiempo. Es poder manifestar todo tu potencial a partir de todas las cualidades y fortalezas que se tiene y pudiendo expresar sin temor, nuestros temores, limitaciones, vulnerabilidades, emociones, intuición, etc.

Para lograr esto, como he mencionado en otros artículos, se requiere de la creación de Comunidades o Espacios Seguros al interior de las organizaciones, basadas en principios claros y transparentes, y en prácticas concretas que posibiliten esto.

Podría profundizar más en esto último, y sin embargo por ahora, quiero destacar el gran desgaste y pérdida de recursos, posibilidades y oportunidades que pierdan las organizaciones, al no permitir el desarrollo del Wholeness de quienes se desenvuelven y desempeñan en ellas. Este es uno de los grandes desafíos que se vienen. y tarde o temprano, quienes no se suban al carro, irán pereciendo en el camino.