Frases

“No se cambian las cosas combatiendo la realidad actual. Para cambiar algo, es necesario crear un nuevo modelo, uno distinto que haga que el actual modelo quede obsoleto".

Richard Buckminster Fuller

martes, 12 de abril de 2016

Generando Cultura de Feedback en las Organizaciones

Una de las herramientas fundamentales para quienes tienen cargos de jefatura y/o liderazgo, es el dar feedback. Y, en ese sentido, tanto en nuestra que hacer como consultores y como coaches organizacionales, en la consultora y en la escuela enseñamos a nuestros clientes, un modelo que a mí particularmente me gusta mucho, y que es llamado BEST.

A continuación les cuento respecto del modelo, cuya “gracia”, es que es un modelo para dar feedback basado en comportamientos y hechos concretos, no en base a juicios, interpretación, apreciaciones u opiniones personales.

Y, para explicarlo, mi gusta hacerlo por medio de una historia lo cuento con una historia, la de cuando mi sobrina mayor aplicó el modelo en una ocasión puntual:

Ella había sido invitada por una Universidad de Santiago a dar un ensayo para la PSU, y como su mamá no podía llevarla, le pagó un taxi. Resulta que cuando mi sobrina toma el taxi, se da cuenta que el chofer va chateando en una tablet mientras manejaba, lo cual la molestó mucho e incluso le dieron ganas de bajarse por el susto a que se produjese algún accidente.

Entonces, en vez de hacer lo que cualquier solería hacer, como retar al chofer, decirle que es un responsable, o que cómo se le ocurre chatear mientras maneja, ella decidió aplicar el modelo BEST que yo le había enseñado...  ...aquí va lo acontecido:

Sobrina: Señor, observo que mientras maneja, al mismo tiempo, veo que Ud. va chateando en su Tablet, lo cual me está susto por miedo a que ocurra algún accidente, e incluso me están dando ganas de bajarme. Cuénteme, ¿qué está pasando?

El taxista, un tanto desconcertado por la forma que ella lo abordó, le respondió:

Taxista: Señorita, discúlpeme, lo que pasa es que tengo a mi mujer en el hospital, y mi hija me va dando noticias por el chat del tablet.

Sobrina: OK, lo entiendo, y dígame entonces, ¿qué podría hacer distinto al respecto entonces?

Taxista: Bueno, podría dejar de chatear mientras la llevo a su destino, y una vez allí, seguir la conversación, ¿le parece?

Vale: Me parece perfecto.

Y así termina la historia.


Si estuviésemos en vivo, les pediría que descubrieran el modelo, pero dado que es por escrito, se los explico a continuación:

La B de BEST, está por “Behavior”, es decir, el comportamiento, el hecho concreto que se observa. En el caso de la historia, es el hecho de que el taxista vaya chateando mientras maneja. Entonces, mi sobrina se lo hace ver, no lo enjuicia, ataca, ni condena, solo se lo muestra cuando le dice: "observo que mientras maneja, también va chateando".

La E de BEST, es el “Efecto”, es decir, el impacto que el comportamiento observado genera en uno mismo y/o en otros. En este caso, aparece cuando ella le dice, "lo que eso me está provocando, es mucho miedo, e incluso ganas de bajarme". Como es lo que le pasa a ella, él no lo puede cuestionar, pues nuestras sensaciones son personales y propias.

La S de BEST, es el Seek, es decir, indagar y buscar el porqué del comportamiento, junto con darle espacio a la persona para que se explique. En la historia aparece cuando ella le pregunta que le cuente, qué está pasando.

Independientemente de la respuesta que le pudo haber dado el taxista, el siguiente paso es a mi juicio, el más importante en el modelo.

La T de BEST, es el Take Action, es decir, buscar que la persona se comprometa voluntariamente a hacer algo distinto. Como se consigue es, no imponiendo una acción o lo que estimamos que la persona debería hacer, sino, por medio de una pregunta.
En la historia, es cuando mi sobrina le pregunta, ¿qué podría hacer distinto al respecto? 
Si se dan cuenta, ella no le dice lo que él debería hacer, sino que le dio la opción que él eligiera qué hacer.

Así, este modelo para dar feedback, tiene dos grandes virtudes.
La primera, que deja los juicios de lado, lo cual evita en gran medida, que la persona se ponga a la defensiva, como ocurre en el 99% de los casos cuando las personas son enjuiciadas, aun sabiendo que su comportamiento no fue el adecuado. Sin embargo, cuando solo mostramos algo como un hecho concreto, sin enjuiciar, se genera apertura y disposición al diálogo.
Luego, la segunda virtud, es que el modelo logra que la persona se haga consciente y responsable. Consciente que sus acciones y comportamientos genera impacto y efectos en otros, y responsable de encontrar en sí misma la respuesta “correctiva”, sin la imposición de la otra persona.

Para profundizar en esta herramienta y otras, sugiero tomar el programa de Business Coaching, “Coaching Tools” de LCG 

martes, 5 de abril de 2016

La Exigencia en las Organizaciones y en las Personas

En la época que trabajaba como empleado en alguna empresa, cuando me tocó ser gerente, una de las tareas que me tocaba era entrevistar candidatos a cargos vacantes en mi área, y ante la típica pregunta, cuáles son tus fortalezas y debilidades, para debilidades, la respuesta que más escuché fue: "soy demasiado auto-exigente", y en algunos casos, "soy demasiado exigente".

Por otra parte, las empresas donde trabajé, se jactaban de ser muy exigentes, y creo que en general, sin darnos cuentas, vivimos en sociedad sustentada y basada bajo la Exigencia: nos exigen ser de tal forma, nos exigen consumir tales cosas, nos exigen sacar buena puntuación en la PSU, nos exigen cumplir los infinitos "Deberías" que nos imponen, y así podría nunca terminar de mencionar exigencias.

Una de las cosas que aprendí en mi formación de Coach, fue que las cosas no son ni buenas ni malas, como diría Humberto Maturana, las cosas no son "en sí", sino, simplemente son, y el "en sí", cada uno se lo pone.

Entonces, volviendo a la Exigencia, éste ha sido un gran tema para mí, pues hasta antes de formarme como Coach, no era realmente consciente que vivía en una exigencia permanente, tanto impuesta por otros, como peor aun, por mí mismo, y con foco en cumplir los infinitos "deberías", y las expectativas de los demás, por lo tanto desde que abandoné el mundo organizacional como empleado, la exigencia ha sido uno de mis mayores objetivos a estudiar, comprender, y por sobretodo, de darle un nuevo foco de atención.

Reconozco que a la fecha no tengo claro si la Exigencia es una emoción o no, más bien me parece ser un estado emocional, pero no tengo la certeza de aquello, y sin embargo, que he podido profundizar, a mi juicio, bastante en el tema.

Cuando hago coaching, consultoría, e incluso clases, siempre pregunto, "¿la Exigencia es buena o mala?", y las respuestas son diversas, desde aquellos que la encuentran muy buena y necesaria para que las cosas sucedas, pasando por quienes dicen que depende, hasta llegar a algunos pocos que se animan a decir que no es tan buena, sobretodo el auto-exigirse tanto. Y, tengo un colega que dice que la distinción (que él aprendió) es entre Exigencia v/s Excelencia, indicando que la Exigencia sería mala, y la Excelencia la buena. Su planteamiento, es acerca en parte al mío.

Yo creo y pienso que la Exigencia no es ni buena ni mala, más bien, que es un estado emocional que predispone a tomar dos caminos, un camino Tortuoso, y un camino Virtuoso. Siendo transparente, el modelo que les voy a compartir, lo he venido armando en un 70% de lo que he estudiado de Norberto Levy, y de mis conversaciones con Alexander Berlongui, a mi juicio, el mejor Coach Ontológico del mundo por lejos, y un 30% igual de importante por contenidos aprendidos de Ignacio Fernandez (de dentro hacia afuera), algo de Losada, Kegan & Lahey, Buchiham, y otros, más mi propia experiencia poniendo en práctica lo explorado.

Levy señala que "la Exigencia es una Actitud que merece ser alentada en tanto mueve hacia la Excelencia, o por el contrario, solo tortura a quien la padece y no conduce a la excelencia que aspira a promover". 
Esta frase fue una inyección de alegría para mí, pues me ayudó a despejar claramente las dudas e inquietudes que tenía para entonces, y de ahí comencé a profundizar.

Seré breve respecto de la mirada de Levy, y quien si interesa más, sugiero leer "La Sabiduría de las Emociones", quien señala que en toda actividad, por más sencilla que esta sea, existe un "programador" y un "realizador", básicamente, hay alguien que diseñara y coordina, y otro(s) que ejecutan dicho diseño y coordinación. Al mismo tiempo, señala que en esta relación, aparecen un aspecto "Exigente" y uno "Exigido". 
Respecto del aspecto "Exigente", éste tendría la creencia máxima que "Querer es Poder" y, en este sentido, tiene una meta u objetivo, quiere alcanzarla, y da por sentado que su propósito es legítimo y adecuado, y por lo tanto, asume que no es necesario consultar al Realizador acerca de si comparte o no su meta, y finalmente, dado todo lo anterior, cree que para que el realizador alcance la meta que le exige, basta con demandárselo imperiosamente, esta forma, el "Realizador", se vuelve el aspecto "Exigido" de esta relación.

Veamos entonces cómo esto aparece en las Organizaciones. Supongamos que la alta esfera de una empresa, digamos, el Directorio y la Gerencia, determinan una Meta a cumplir, para lo cual desarrollan un plan de ejecucción para alcanzarla, y como bien tiene como slogan un banco del país, parten de la premisa que Querer es Poder, y comienzan a exigir al resto de la Organización el cumplimiento de dicha Meta. Es en este punto, el que llamo "Inicio del camino Tortuoso", cuando la Exigencia, se vuelve sufrimiento, genera malestar, resentimiento, en algunos casos hasta odio, y poco a poco, se comienza a generar un círculo vicioso que al ser contractivo, cierra muchas posibilidades de alcanzar sana y satisfactoriamente la meta. 

A continuación presento el esquema que mencioné anteriormente, donde intento mostrar que la Exigencia tiene al menos dos caminos: uno conducente a la Tortura, que es viciosa, y otro por el contrario, a la Excelencia que es virtuosa.



Examinemos el Camino Tortuoso (CT) primero.
Una pregunta típica que le hago a mis clientes Gerentes, cuando se quejan que sus equipos son unos flojos poco comprometidos, es: ¿Y le has preguntado a ellos, primero, si entienden el propósito de la meta, y asumiendo que lo entienden, les has preguntado si están capacitados para hacer lo que les estás pidiendo que hagas?
La respuesta más habitual que suelo recibir, y en un tono bastante molesto, es, "pero sin son profesionales, para eso están, para eso les pagamos, qué tengo que estar preguntándoles si pueden o no pueden, es más, si no pueden, entonces mejor que se vayan".
Por un lado los entiendo, pues el lo que han aprendido, y es el paradigma en el que se desenvuelven.

Siguiendo con el camino tortuoso, denominaremos a este tipo de Gerente, como el GET (Exigente Tortuoso), o mejor ejemplificado por el Gerente Capataz, quien no Indaga, ni de si sus equipos comparten el propósito, ni tampoco respecto de las actuales capacidades y competencias para lograr hacer lo que quiere que alcancen hacer, sino más bien impone. Esta situación, emocionalmente, tiene varios impactos, el principal, el Miedo, y donde hay miedo, automáticamente surge el control. Emocionalmente, el GET juzga que sus equipos no son sinceros al momento de aceptar el desafío (recordemos que dadas sus creencias, que le digan un NO, no es posible para él), por lo tanto, ante el miedo que las persona no cumplan, se pone a controlar, sin embargo, las personas, ante tanta presión, mienten, y ante la mentira y el incumplimiento, más los controlan. Como muy bien le escuché señalar a Fernando Saenz Ford, "Si lo gerentes quieren que les mientan, contrólelos. Ahora, si los colaboradores quieren que los controlen, ,mientan".

¿Se dan cuenta el círculo vicioso que se comienza a gatillar?

Este camino está lleno de mentiras, expectativas, compentencia entre pares, áreas, proveedores, e incluso en varios casos, competencia con los clientes. El proceso genera mucho sufrimiento, y si bien muchas veces se consigue llegar a la meta, el costo humano y emocional, deja sin energía ni ganas para seguir en esa misma línea. Dado todo lo anterior, es que simbolizo este camino con el color rojo, pues metafóricamente (en algunos casos, literalmente), este camino genera lágrimas, sudor, y sangre.

Finalmente, y para ser breve, este camino crea un lugar y clima laboral inseguro, obligando a las personas a utilizar máscaras y caretas, desgastando energía en algo que no les motiva, teniendo que aparentar quien realmente no son.

Veamos ahora el Camino Virtuoso (CV).
Es en este camino, donde la figura de Alexander Berlongui cobra sentido. Hace ya varios años, conversando con él, le explico que estaba en el desarrollo y de esta idea, y que no lograba encontrar un slogan o consigna precisa para el Camino Virtuoso (como el "Querer es poder", del CT), y Alexander me pregunta, "¿qué es lo que necesitas, qué es lo que deseas que ocurra con esto?"
¡BUM! La sola pregunta se transformó en la respuesta, y así llamo hoy al Camino Virtuoso, tal como señalo en el esquema.


En este camino, la figura del Gerente es absolutamente diferente y distinta a la del GET. Aquí, el Gerente es un experto conversacional y su herramienta principal es la indagación. Tomando la mirada de Losada, aquí el Gerente no solo indaga, sino también da feedback permanente, y lo más importante, si involucra, el pregunta "¿qué necesitamos?" no "¿qué necesitan?".
Al igual que aprendí de Ignacio Fernández, este camino es de "Dentro hacia Afuera" (Inside Out), tanto el gerente como toda la organización, son capaces de auto-observarse a sí mismos primero, buscando las respuesta dentro de ellos, antes de buscar, tanto las respuestas como las excusas afuera.

Y todo esto es posible, pues a diferencia del CT, el Gerente o Líder, y la Organización misma, han creado los cimientos para vivir desde el estado emocional de la Confianza, que a diferencia del Miedo que lleva al control, éste lleva maravillosamente al agradecimiento. ¡Las personas, consciente y inconscientemente, agradecen estar y convivir en espacios como estos, espacios seguros donde el error es permitido, donde exponer tu punto es valorado, y donde ser uno mismo se transforma en la esencia del hacer de este tipo de organizaciones.

Este camino se basa en compromisos, no en expectativas, en darse feedback permanentemente, no en mentirse entre todos, en cooperar en vez de competir, logrando así, el desarrollo de la Responsabilidad e Independecia, es decir, la gestión de sí mismo. 
A diferencia del CT, el CV es un círculo virtuoso de carácter expansivo, lo que posibilita el emerger de infinitas ideas y posibilidades, alcanzando por añadidura, la Excelencia.

He querido poner los extremos en esta reflexión, de modo de dejar clara la idea, pues tengo absoluta claridad que entre medio, están la mayoría de las empresas. Además, quiero resaltar que no estoy en contra del "Querer es poder", sino de los supuestos y juicios que hay detrás de éste. Si al "Querer es poder", le añadimos a continuación el "¿Qué necesitamos/deseamos?", estoy cierto que el "poder" se volverá una realidad.

Finalmente, esta misma reflexión te lo puedes hacer a ti mismo(a), y, si te interesa, escríbeme y te puedo enviar un ejercicio para trabajar la exigencia.

jueves, 24 de marzo de 2016

9 errores comunes al preguntar en Coaching

He tenido la fortuna de compartir hace ya tres años con Coaches que acaban de salir de su formación, pues todo nació a raíz que uno de ellos, me contacto para pedirme que le contara respecto de mi experiencia de poder vivir del Coaching. Entonces, junto con aceptar su pedido, le pregunté si conocía a otros compañeros que estuvieran en la misma situación, y me contestó que estaba lleno, ante lo cual, le propuse que convocara a un grupo, y mejor me reunía con todos ellos de una sola vez: resultado, esa conversación original se transformó en tres encuentros, y la dinámica la repetí cada año.
Y decía que me siento afortunado, pues en primer lugar, me honran con preguntar mi opinión, y por otra parte, me ha permitido aprender y darme cuenta de varias cosas en este rubro.
Y, en cuanto a los resultados de estas 3 "generaciones" con las que me he juntado, entre las 3 inquietudes que más comúnmente se repiten en estos grupos de conversción son:

a) Se sienten perdidos respecto de cómo entrar al mercado laboral del Coaching.
b) En su mayoría no se sienten preparados para trabajar en las orgaizaciones.
c) En no tener claro el qué y cómo preguntar en un proceso de Coaching.

En esta ocasión me referiré a la tercera, pues me he dado cuenta, que gatilla muchísima ansiedad entra los coaches novatos, generando una suerte de círculo vicioso, que impacta en las otras dos inquietudes.

Para iniciar, de manera ultra resumida, el Coaching se basa y tiene su "poder" en el hacer preguntas que lleven, por una parte a la toma de conciencia, y por otra, a la responsabilidad del Cliente respecto de lo que hará y se compromete dado que ahora es más consciente y ha ampliado su mirada. 

Seguramente no faltará quienes me digan que Coaching es más que eso, etc, y sí, claro que sí, solo que este no es el espacio para profundizar respecto de lo que es el Coaching, sino que el foco estará en el PREGUNTAR.

Entonces, desde mi propia experiencia e inicio como Coach, más lo que he estado observando al supervisar y acompañar a otros coaches, he notado que es recurrente observar 9 errores cuando un Coach, con su mejor intención, realiza un tipo de pregunta que no es en esencia, una pregunta de Coaching.
Aquí describiré estos 10 tipos de errores, y al mismo tiempo, ofrezco una forma de corregirlos.

1. Hacer Preguntas Cerradas 
  Una de las reglas principales que se enseñan en todas las escuelas de Coaching, es el no hacer Preguntas Cerradas, sino preguntas Abiertas. 
¿Cuál son la preguntas cerradas? Básicamente, aquellas cuya respuestas más probable sea, o un Sí, o un No.
Por ejemplo:
- ¿Existe la posibilidad de mantener las reuniones ejecutivas de no más de 45 minutos?
- ¿Habrán algunas otras maneras de alcanzar esto?
- ¿Tienes otras opciones?
Como podrán ver, quien responda estas preguntas, lo más probable es que conteste con un Sí o un No, cerrando la posibilidad de ampliar la mirada del Cliente.
En esencia, parto de la base que el Coach tiene una buena intención al hacer estas preguntas, por lo que no es que sean malas preguntas, sino que la manera de formularlas cierra posibilidades.
Veamos entonces una forma de solucionarlas:
Mencioné anteriormente la importancia de hacerse consciente o de darse cuenta en los procesos de Coaching por parte del Cliente, y de la misma manera, el Coach ha de ser consciente de su presencia y actuar, entonces, si se pilla haciendo preguntas cerradas, puede darlas vueltas de esta manera:

- ¿Qué podrías hacer para mantener las reuniones en no más de 45 minutos?
- ¿Qué otras formas se te ocurren para poder alcanzar esto?
- ¿Qué otras opciones tienes, qué otras opciones se te ocurren? 

2. Hacer Preguntas con Soluciones Orientadas
  Esta forma de preguntar, es otro tipo de Preguntas Cerradas, pues son consejos "disfrazados" de preguntas. Es como querer sugerir al Cliente la respuesta, y eso, junto con dar consejos, literalmente es el error más grave que puede cometer un Coach.
Por ejemplo:
- ¿No deberías chequear con el equipo si pueden hacer eso?
- ¿Puedes confiar en tu subgerente en este otro ámbito?

En esta situaciones, el Coach debe utilizar una de sus competencias, la curiosidad, pues algo de lo que dijo el Cliente, llevó al Coach a preguntar lo que preguntó, e inconscientemente, lleva a crear mentalmente una solución, dando un consejo en forma de pregunta. Luego, qué podría haber preguntando distinto el Coach:
- Dado lo que me cuentas, ¿con quién podrías chequear esta situación?
- En la segunda pregunta, la intuición puede haber hecho pensar al Coach que el cliente no está confiando en cierto ámbito o contexto en su Subgerente, por lo tanto, lo lleva a desconfiar en cualquier otra situación, cuando quizás, el subgerente sea competente y confiable en ese otro contexto que intluye el Coach. Luego, podría formular la pregunta se esta menera:
"Dadas la evidencias que me has dado, al parecer el subgerente no sería de confiar en este ámbito en particular, cuéntame entonces ¿en qué otros ámbitos o contexto sí podrías darle un voto de confianza? 

3. Buscar la GRAN Pregunta
  En mis inicios como Coach, una de los errores que más cometí, era el de busca la Pregunta TOP que haría llevar a mi cliente a otro estado de conciencia, sin darme cuenta yo, que eso no estaba para nada al servicio del cliente, sino más bien buscaba alimentar mi Ego, y de cierta manera, es lo que a la mayoría de los principiantes les pasa. Aprendí de Alexander Berlongui (uno de los mejores Coaches Ontológicos que he conocido) y de Elena Espinal (Master Coach por ICF), que en la simpleza de las preguntas y el manejo del Silencio, el cliente llega a su propio ritmo a encontrar la respuesta.
Entonces, una forma de solucionar esto es, como me enseño Alexander, a confiar en el proceso, no en la "grandeza" de mis preguntas. Una técnica simple que aprendí de él fueron las preguntas, "¿Qué más? (What else?)".
Por ejemplo:
- Me mencionaste que ...................... OK, cuéntame un poco más sobre esto. OK, ¿qué más?
Es una manera de indagar, que por una parte, mantiene al Coach con foco en el Cliente y no en el pensar qué preguntar, y por otra parte, adquiere información valiosa para posteriormente aparezca una pregunta mucho más poderosa por sí misma.

Otras preguntas derivadas del "¿Qué más?" son, "¿Qué está pasando ahí?", "Profundiza un poco más en eso". 

4. Hacer Preguntas Interpretativas
  Un coach que se preste de tal, tiene claro que no puede tomar sus interpretaciones de lo que escucha, como si fueran ciertas. Por ejemplo, imaginen que está con un cliente y éste le cuenta que está cansado en el trabajo, que ya no lo está pasando bien en el proyecto, que no está teniendo el soporte que espera de su jefe, y peor aun, se está quedando a trabajar hasta muy tarde, lo cual lo lleva a sentir mucha rabia, y entonces el coach le pregunta, a partir de su propia interpretación de la situación, "OK, ¿por cuánto tiempo llevas odiando a tu jefe?". Aquí el cliente le puede responder, "a ver, yo nunca dije que odiara a mi jefe...."

Entonces, para no caer en esta trampa, la forma de adecuada de abordar esta situación es utilizar el propio lenguaje del cliente. Por ejemplo,
- ¿Hace cuánto tiempo que estás cansado en el trabajo y que no lo estás pasando bien en el proyecto?
- ¿Qué está gatillando el que estés cansado en el trabajo
- ¿Cuáles son el tipo de proyectos en los cuales lo pasas bien? 
- ¿Cuál es el tipo de apoyo que necesitas de parte de tu jefe y que al parecer no estás recibiendo?
- ¿Cómo es para ti un jefe que soporta a sus ejecutivos?
- ¿Qué te tendría que ocurrir para que la rabia que dices sentir disminuyera o desapareciera?

Las palabra en rojo son tomadas directamente de lo dicho por el cliente, lo que permite al coach indagar en vez de llegar y poner su interpretación. De este tipo de preguntas, el Coach puede obtener mucha información que le permita profundizar a partir de las respuestas del Cliente, sin necesidad alguna de utilizar su propia interpretación.

5. Hacer Preguntas Retóricas
  En la misma línea del punto anterior, las preguntas retóricas nacen de la propia interpretación, juicio, análisis y emocionalidad del Coach, y no de lo que necesariamente le ocurre al Cliente. Preguntas tales cómo:
- ¿Qué estabas pensando?
- ¿No es eso muy autoritario?
- ¿No crees mejor esperar a que se calme la situación? Etc...

Son solo opiniones personales del Coach, disfrazadas de preguntas.

En este punto, es muy importante que el Coach tome conciencia de lo que le está pasando internamente con la conversación de Coaching con su Cliente, y ver qué emociones le está generando. Recordemos que las emociones nos predisponen a la acción, por lo tanto, si el Coach no tiene la competencia de gestionar sus emociones, fácilmente caerá en la retórica, en poner su propia interpretación en la mesa, y comenzar a hacer preguntas cerradas.

Si el Coach se da cuenta de esto, puede preguntarse, "¿Por qué estoy enjuiciando esta situación? ¿Qué no estoy viendo aquí, de qué me estoy perdiendo? ¿Qué será que me está llevando a poner foco en lo negativo" 

6. Preguntas Dirigidas
  Así como las preguntas retóricas están evidentemente sesgadas, las Preguntas Dirigidas son una manera de llevar la conversación hacia un cierto espacio premeditado por el Coach.
Ejemplos de preguntas dirigidas:
- ¿Qué emociones te provocan esta situación que no te permite hacer esto, miedo? 
- Si tomas esta posición, ¿te parece que te hará pasar poco tiempo con familia?

Como solucionar esto. Cuando el coach se da cuenta que está cayendo en hacer preguntas dirigidas, puede dar vuelta la situación, dándole más opciones o planteándoles lo opuesto al cliente. Veamos los ejemplos previamente señalados:

Dando más opciones:
- ¿Qué emociones te provocan esta situación que no te permite hacer esto, miedo, flojera, rabia, resignación, tristeza, alguna otra?

Preguntando lo opuesto
- Si tomas esta posición, ¿te parece que te hará pasar poco tiempo con familia...    ...o más bien te permitirá generar el tiempo que realmente quieres para compartir con tu familia?

La gracia de esta técnica, es que solo se debe cambiar el final de la pregunta, agregando nuevas opciones, o incorporando la situación opuesta.

7. Incapacidad de Interrumpir
  Créelo o no, esta es una competencia de la cual muchos coaches principiantes, y sobretodo más introvertidos, carecen. Con esto no estoy diciendo ni menos incentivando a que haya que interrumpir al cliente, sino que la idea de interrumpir para re-enfocar la situación, cuando el cliente se "va por la ramas", es decir, cuando la conversación se dispersa saliéndose del foco central y del objetivo. Como las preguntas abierta incentivan el hablar del cliente, el Coach ha de tener claridad de cuando interrumpir; al clientes que pueden hablar hasta 10 minutos sin parar, y eso, más bien diluye t debilita el proceso.

  ¿Qué hacer al respecto? 
  Cuando se ve al Cliente "perderse" en su hablar, una forma "elegante" de interrumpir por medio de una pregunta que vuelva a poner el foco de atención en lo central, por ejemplo:
- Pedro, disculpa que te interrumpa, es que me llamó mucho la atención cuando mencionaste......... Por favor, ¿podríamos volver a explorar eso?
- Pedro, eres muy bueno para expresarte, y ¿te podría interrumpir de vez en cuando para mantenernos enfocados y así sacar el mayor provecho del tiempo?

8. Incapacidad de Sostener los silencios
  Esta compentencia es central en todo proceso de Coaching. Muchas veces, la ansiedad por querer hacerlo bien, dificulta o entorpece la conversación, sobretodo, cuando ante una pregunta, se generan silencios más prolongados de lo habitual. Ante este tipo de situaciones, los coaches principiantes suelen incomodarse, y en vez de sostener el silencio causado por una buena pregunta, y esperar que el Cliente responda, suelen hacer otra pregunta, con lo que lo único que consiguen, es interrumpir el proceso de reflexión del Cliente, y cortar el fluir del momento. 

En este punto, es fundamental la capacidad de tomar conciencia de las sensaciones internas que el Silencio provoca en el Coach, y practicar el soportar dichos silencios. Un buen ejercicio para esto, es pedirle a un colega u a otra persona, de sostener la mirada frente a frente por 10 minutos, y luego compartir las experiencias. Junto con darse cuenta qué le pasa a cada uno, al mismo tiempo se le enseña al cuerpo a sostener instancias de silencios.

9. Cambiar "¿Por qué?" por "¿Qué?"
  Las preguntas que nacen con un "¿Por qué?", tan solo llevan a que el Cliente explique la situación, y al mismo tiempo en muchos casos la defiende o justifique, y eso no es lo que se busca en Coaching.
Luego, la técnica es cambiar los "¿Por qué?" por "¿Qué?"

Por ejemplo:
- ¿Por qué abandonaste el proyecto?
  ¿Qué factores generaron que te hicieran abandonar el proyecto?

- ¿Por qué crees que la ejecutiva respondería de esa manera?
  ¿Qué te hace anticipar esta respuesta?

- ¿Por qué no le puedes decir esto a tu jefe?
  ¿Qué necesitas para poder comentarle esto a tu jefe?


Seguramente hay muchos otros errores cuando estamos haciendo Coaching. El desafío es estar consciente de aquello de modo de explorar las brechas y buscar mejoras y desarrollo de competencias.
Y tal como le escuché a Julio Olalla en Newfield, usar el humor como vía de aprendizaje, es decir, en esta situación, tener la capacidad de reírnos de nosotros mismos cuando vemos que caemos en este tipo de errores, así el aprender, se vuelve más motivador.