Frases

“No se cambian las cosas combatiendo la realidad actual. Para cambiar algo, es necesario crear un nuevo modelo, uno distinto que haga que el actual modelo quede obsoleto".

Richard Buckminster Fuller

viernes, 15 de marzo de 2019

Modelos conversacionales I

Me preguntaban el otro día unos colegas Coaches, ¿para qué sirven los modelos que ustedes enseñan en su escuela de Coaching Organizacional, o más bien, cómo los aplican en la práctica con sus clientes?, y mi respuesta fue la siguiente:

"Primero, los enseñamos porque en la práctica funcionan, por lo tanto, tener modelos que permiten apalancan y acelerar procesos de cambios, y al mismo tiempo, hacerlo de forma eficiente, y a la vez, enseñamos varios, pues cuando se tienen "encarnados", puedes hacer que los modelos "conversen" entre ellos, lo que vuelve al Coach o Consultor, más poderoso en el sentido de tener más posibilidades de acción. 

Ahora, ¿cómo se aplican? Por medio de las conversaciones e intervenciones que se van produciendo a lo largo de los procesos. A los clientes no les enseñamos los modelos como tal, los usamos, y ellos de manera experiencial, y en base a los resultados, los aprenden.

Dada esta conversación con los colegas, me surgió compartir cómo conversan los modelos entre sí, o más bien, cómo nosotros, hacemos que ellos "conversen".

A ver, en la escuela enseñamos más de 15 modelos conversacionales, y en esta ocasión, tomaré 3: 
4 Pilares de la Confianza, Tucman y Lencioni, más dos prácticas, Acuerdos y Roles.

Antes de parter con el ejemplo práctico, permítanme describir brevemente cada modelo:

4 PC. Basado en el modelo ontológico de Fernando Flores, decimos que la confianza, dado este modelo, es una relación de coordinación de acciones sustentada en cuatro pilares, que en definitiva, son cuatro juicios:
1. Juicio de Sinceridad: tanto el líder, como los miembros del equipo están todo el tiempo juzgando, por ejemplo, qué tan sinceros son sus compañeros.
2. Competencias: tanto el líder, como los miembros del equipo están todo el tiempo juzgando, por ejemplo, si el equipo, colectiva e individualmente, reunen las competencias (habilidades, expertise, concocimiento) para hacer, tanto lo que se les pide hacer, como a lo que se comprometen hacer.
3. Confiabilidad: tanto el líder y los miembros del equipo están todo el tiempo juzgando si exite un "historial" de cumplimiento de compromisos, es decir, si juzgo y tengo las evidencias que alguien cumple sus compromisos, entonces juzgo que la persona es digna de confianza.
4. Involucramiento: Cuando el equipo ve al líder involucrado, se gana su confianza. Cuando el líder ve al equipo involucrado, les genera confianza, y lo mismo entre cada uno de los miembros.

¿Qué permite este modelo? Distinguir, por ejemplo, qué está haciendo que exista o no confianza en el equipo, será porque juzgan que no son sinceros, porque no se tienen las competencias, porque no se cumplen los compromisos, o porque no hay un real involucramiento (podría profundizar mucho más, pero no va al caso en este artículo).

El modelo Tuckman pone su foco en el ciclo de vida de un equipo, el cual describe en 5 fases:
1. Formación: Cuando el equipo se crea, que es casi una especie de "luna de miel" entre los miembros (funciona de igual manera en una relación de pareja).
2. Tormenta: Cuando empiezan los conflictos.
3. Normalización: El equipo comienza a establecer acuerdos que normen la convivencia.
4. Desempeño: El equipo ya maduro, con normas y acuerdos claros, y ya conociéndose, empiezan a tener un buen desempeño.
5. Fallecimiento: Es la etapa en la cual, o se termina el equipo, pues ya se  cumplió su razón de ser, o algún miembro del equipo se fue, etc.
(También podría profundizar mucho más sobre el modelo, y nuevamente, no va al caso)

Lencioni, habla que existen 5 disfunciones que no permiten que los equipos sean de alto desempeño y, por la tanto, consigan los resultados esperados sostenidamente en el tiempo. Estas disfunciones son:
1. No existe confianza
2. Sin confianza, existe una falsa armonía, pues no hay espacio para atreverse a entrar en conflictos.
3. Sin conflictos, se hace difícil, por ejemplo, tener conversaciones de generación de acuerdos.
4. Sin acuerdos, no se produce la responsabilidad de, por ejemplo, tener que cumplir acuerdos.
5. Dado todo lo anterior, se vuelve imposible conseguir el alto desempeño, y por ende, los resultados.

Ya con lo poco que he señalado y descrito, podrían comenzar a darse cuenta de cómo estos tres modelos pueden "conversar" entre ellos.

Entonces, supongamos que:
1. Estamos trabajando con un equipo en formación, que fue generado para que desarrolle e implemente un proyecto de seguridad vial.
2. Son seis personas más el líder del equipo.
3. Que llevan 6 semanas trabajando solamente.
4. El proyecto tiene como máximo 18 meses de duración.
5. Que en la reunión con el gerente del área (no el líder del equipo), éste manifiesta que tiene la impresión que si bien no hay problemas ni conflictos de clima, el equipo está trabajando más lento de lo habitual, el líder no delega suficiente, lo que podría estar causando también la lentitud.
6. Se realizó un assessment sobre el perfil de cada miembro de equipo incluido el líder, y exisnten personalidades muy distintas entre los 7.
(Podríamos hacer más supuestos, pero para simplificar, lo dejaremos así)

Entonces, como consultores, al tener esta información cualitativa y cuantitativa, y conociendo los modelos a utilizar, podemos obtener e inferir cierto diagnóstico:

a) De acuerdo a Tuckman, es un equipo en la etapa de Formación, que al igual que en una pareja que recién se forma, los miembros del equipo se están comenzando a conocer entre ellos y aun no aparecen "conflictos", pues siguen en la etapa de luna de miel, y con eso se desprende qué aun no existe la confianza suficiente para coordinar acciones.

b) Podemos preguntarnos ¿qué hará que al líder del equipo le esté costando tanto delegar? Podríamos inferir que hay un juicio de falta de confianza fundamentado en que, ¿será que cree que los miembros de equipo no son sinceros, o que no tienen las competencias para hacer lo que deben hacer, o que no están cumpliendo, por ejemplo, con los plazo de entrega, o que no los ve involucrados? ¿Qué estará pasando que entre ellos aun no son capaces de coordinar acciones? (Hay estamos usando los 4 Pilares.

c) ¿Habrán establecidos acuerdos de "convivencia"? ¿Tendrán roles para llevar sus reuniones de forma efectiva?

d) ¿Qué hace que nadie ponga el tema de la "lentitud" en la mesa, existe la confianza suficiente aun para poder hacerlo? ¿Cuánto de la forma de ser y la personalidad del líder no está permitiendo esto? ¿Entenderán todo cuál es el ritmo esperado? 

Podría enumerar varias preguntas más, y lo interesante, es que cada una de las que acabo de nombrar, nacen a partir de conocer los tres modelos (Tuckman, Lencioni, 4 Pilares de la Confianza).

Luego, con todo esto, podemos diseñar un programa de "intervención" que como consultores/coaches permita acelerar el proceso a un ritmo y tensión movilizadores (ese término lo saco del modelo "Liderazgo Adapatativo") que hagan que el equipo comience a afiatarse más entre ellos, que se conozcan, y desde ahí, les permita comenzar a crear la confianza para, por una parte, de acuerdo a Tuckman y Lencioni, puedan entrar en espacios de conflictos de manera productiva.

Sobre la intervención misma, no voy a referirme ahora, pues no va al caso, más bien lo relevante en esta oportunidad, es que intento mostrar que como Consultores o Coaches, no vamos a enseñar los modelos, no hacemos "clases", sino que utilizamos los modelos para nuestro quehacer y trabajo de acompañamiento a nuestros clientes para el logro de sus objetivos. Ahora, no quita que luego sí se les pueda mostrar o enseñar los modelos, sin embargo en la práctica, el cambio y la transformación ocurren en la experiencia, en la vivencia, no el mero "saber sobre".

Entonces, si identificamos la fase del ciclo de vida en la que está un equipo (modelo Tuckman) y sabiendo que la base fundamental en cualquier equipo es la Confianza, y sabiendo que de acuerdo al modelo Lencioni ésta es la difunción número 1,  lo primero que debemos analizar entonces, es el nivel de Confianza que existe en el equipo, su grado de integración y conocimiento mutuo, valores, motivadores, descarriladores y personalidades (para esto nosotros usamos la herramienta o assessment Hogan), y dependiendo del nivel de Confianza o Desconfianza existente, podemos utilizar el modelo de los 4 pilares para indagar cuál es el más débil, el más fuerte, los intermedios, y ahí, diseñar.

Si nos vamos al procesos de Coaching Ejecutivo, enseñamos tres modelos que "conversan" todo el rato entre ellos, y que nuestros Coaches, cuando los dominan bien, pueden hacer sus sesiones de coaching saltando de un modelo a otro. Estos modelos son el BEST, el GAPS y el GROW...   ...ya escribiré al respecto... ...estén atentos.
















martes, 5 de febrero de 2019

Indagar Humildemente: Competencia esencial en todo tipo de dinámica social



Llevo casi un año sin escribir aquí, en mi querido Blog, y en este casi año de sequía escrita, he tenido varias conversaciones con líderes, gerentes, y miembros de equipos directivo, donde una de las competencias fundamentales para la inteligencia emocional y un buen desempeño en cualquier tipo de dinámica social, es la capacidad de saber Indagar Humildemente.


He de comenzar describiendo qué entiendo por Humildad. Si bien la palabra tiene varias acepciones, en esta ocasión me referí a su cualidad o virtud, que a mi parecer, es la capacidad de sincera y genuinamente, aceptar tanto las propias fortalezas y debilidades, permitiéndose mostrarse vulnerable ante otros, sin temor a ser juzgado. Es muy distinto a la Sumisión, que a mi parecer implica dejar de lado las fortalezas para solo dar espacio para las debilidades, dando paso a ser paso a llevar por otros.

Dicho lo anterior, déjenme partir mostrando un ejemplo contrario a la Indagación Humilde. Imaginen el caso que una persona ve a su vecino podando los árboles de la entrada de su casa, se acerca a él y le pregunta, "¿Sabía usted que existe otra forma de podar los árboles?"

Me podrán decir, ¿qué tiene de malo eso? Bueno, en sí misma, la pregunta o el hecho de preguntar de esta manera no es ni buena ni mala, el tema es que no se hace desde un espacio de humildad genuina, sino de una arrogancia, en la mayoría de los casos, inconciente, que solo denota o comunica que yo asumo que yo sé algo que tú no sabes, por lo tanto, me presento con cierta autoridad ante ti.
Segundo, emocionalmente hablando, la otra persona, en este caso el podador, se siente incomodado e incluso en algunos casos, hasta ofendido, pues inconscientemente, le están haciendo sentir o le están comunicando que no sabe lo que hace.

Ante este tipo de situaciones, quien ha hecho la pregunta se defiende con un "Oiga, pero si solo quería ayudarle". Y sí, puede que así sea, sin embargo, en lo más profundo, quería comunicar lo cuánto sabe respecto del tema, siendo que nadie se lo ha preguntado.

Entonces, ¿cómo funciona la Indagación Humilde?
A diferencia el caso anterior, quien va a preguntar, se sostiene desde un espacio de vulnerabilidad, pues por un momento, se presentará con inferioridad frente a la otra persona, dando voluntaria y genuinamente, una autoridad al respecto.
Por ejemplo, yo que no tengo idea de podar árboles, si es que realmente y genuinamente me interesara saber o aprender al respecto, podría preguntarle al vecino algo así como: 
- Vecino, disculpe que lo interrumpa. Llevo tiempo observándolo podar sus árboles y ahora que por fin me quiero animar a hacer lo mismo con los míos personalmente, quisiera preguntarle cómo podría comenzar a hacerlo?

Este tipo de indagación, en primer lugar, me hace presentarme vulnerable frente a mi vecino. 
En segundo lugar, lo hago sentir importante, y a diferencia del otro tipo de intervención, lo más probable es que se sienta halagado (o en el menor de los caso, no ofendido). 
Tercero, se genera un espacio de dinámica social abridora de posibilidad, emocionalmente hablando, se crea apertura y confianza, y da pie a la creación de una relación.

Ahora, ¿cómo funciona en los contextos de Jefe-Colaborador? 
Responderé esta pregunta, con una situación que suelo contar en mis talleres y que da cuenta de una situación real de un joven profesional, Fernando, que a sus 25 años, lo contratan como Jefe de Plataforma Comercial (JPC), cuya misión sería mantener una importante empresa cliente, que dada la gestión de anterior JPC, la empresa casi pierde la cuenta. 
Para esto, Fernando contaría con dos ejecutivos, Francisca y Francisco de 45 y 50 años respectivamente.
El primer día, su jefe, el Gerente Comercial, lo hace pasear por las distintas áreas de la empresa, le presenta a otras personas, etc, y ya el segundo día, le presenta a Francisca y Francisco, y se va diciendo: "Francisca, Francisco, les presento a Fernando, él viene a reemplazar a José Luis, por lo tato será su nuevo jefe... ...ya saben la consigna, "mantener al cliente", y se fue.

La incomodidad de ese momento, cuenta Fernando, era máxima. Francisco y Francisca corporal y anímicamente estaban con una postura estilo, "otro más que nos viene a dar ordenes y decirnos qué hacer".
Dado ese escenario, Fernando se veía enfrentado a una disyuntiva, o se ponía desde una posición de "Aquí yo soy el Jefe, el Ingeniero Comercial que fue a la Universidad y por lo tanto sabe lo que hay que hacer" o, por el contrario, presentarse humilde y vulnerable, comenzando a preguntar e indagar con ellos al respecto, corriendo el riesgo de no ser valorado como Jefe, bajo el supuesto de que el Jefe es el que sabe.  Finalmente, tuvo valentía y coraje, y tomó la opción dos. Se puso a indagar con ellos con preguntas les como:
- Cuéntenme, dado que ustedes llevan trabajando tiempo con este cliente, qué se hizo bien, qué se hizo mal, qué creen que se podría hacer distinto, cómo yo podría apoyarles en su labores, etc...   

Desde un espacio de Humildad genuina y sincera, Fernando hizo preguntas que no solo le permitieron tener una mirada más amplia de la situación, sino que corporal y emocionalmente, cambio el ambiente existen en ese momento, y creando una excelente relación de equipo.

Entonces, en resumen, Indagar Humildemente implica:
1. Interés y curiosidad genuina, tanto por la otra persona como por el tema.
2. Deseo de crear una relación sincera con el otro que lleve a una comunicación más abierta.
3. Mostrarse vulnerable, no sumiso.



viernes, 23 de marzo de 2018

Cuando conoces el paraíso, es muy difícil volver al infierno

Hace unos días publiqué en mi cuenta personal de facebook un post que decía, "Cuando conoces el paraíso, es muy difícil volver al infierno", el cual genero diversos comentarios públicos y algunos privados, siendo el denominador común, la creencia que yo me refería a un lugar.

Lo cierto, es que mi "comentario" era más bien una expresión que he estado compartiendo entre quienes me conocen y entre personas que voy conociendo en el camino.

El Paraíso al cual hacía mención, es el estilo de vida, tanto personal como profesional que experimento y vivo hoy. Por el contrario, el Infierno para mí, era (y es) la calidad de vida que tenía desde mis inicios laborales como un mero ejecutivo comercial, o hasta cuando llegué a ser gerente comercial; no era un tema monetario, sino una experiencia de "esclavitud", de la cual nunca disfruté.


Hay una anécdota que me gusta contar que viví hace un par de años, cuando al llegar a una sesión de Coaching Ejecutivo con un gerente, él me ve llegar con mi pinta de "motoquero" generando la siguiente conversación: 

- Me gusta esto que tú siempre estés como de vacaciones - a lo cual respondí-
- Lo que pasa, Marcelo, es que tú y la mayoría de la gente interrumpe su trabajo por unos días de vacaciones, en cambio yo, interrumpo mis vacaciones para venir a trabajar contigo.
- Mmm, me gusta tu estilo - y me mira con una sonrisa.

Ser un profesional independiente y "micro" emprendedor, tiene varios costos, tanto económicos como financieros, sobretodo al inicio, y sin embargo en mi caso, los beneficios emocionales, físicos y hasta espirituales, no tienen comparación a la experiencia infernal que vivía cuando trabajaba de forma dependiente. Si bien me iba bastante bien, tenía excelente relaciones con todos mis colegas, equipos, etc, internamente me sentía podrido y totalmente insatisfecho con la vida. Sentía que la vida se me iba y que era un estar atrapado en el mismo día y rutina todos los días, como en la película "El día de la marmota" (Groundhog day). 

La libertad que entrega ser independiente, haciendo lo que te apasiona y encanta, al menos a mí, me ha permitido poner foco, visión, soñar y tener tiempo para hacer otras cosas que me gustan, como por ejemplo, ir al cine un día martes al medio día, juntarme a caminar y conversar en algún parte con algún amigo, juntarme a tomar un café, etc.

Al mismo tiempo, he desarrollado la competencia y la habilidad de la autogestión, la de hacerme responsable 100% de lo que me acontece, y la de desarrollar la creatividad.

Cuando se conoce y experimenta el paraíso, es muy difícil volver atrás al infierno. El año 2015 me ofrecieron una gerencia general, me pidieron mis pretensiones de renta, y pedí una remuneración bien alta, esperando que me dijeran que no...   ....cuál fue mi sorpresa cuando los dueños me dicen que OK!!. 
Ante tal circunstancia, tuvimos que sostener una conversación más profunda, donde indiqué los requisitos, que a parte de la remuneración, necesitaría para aceptar la oferta. Entre esos requisitos, era que me permitiesen gerenciar de acuerdo al estilo que ellos me habían visto llevar cuando trabajaba como consultor en los procesos de andamiaje organizacional. Finalmente, se asustaron ante tal pedido, pues pensaban que yo dirigiese la empresa de acuerdo al estilo tradicional pero usando la credibilidad y confianza que me había ganado como consultor externo...  ...y les dije que así no funcionaría. 
A lo que voy con todo esto, es que mi paraíso no se basa solo en ganar mucho dinero teniendo un gran cargo, sino en tener más libertad y tiempo para mí y para hacer lo que realmente me interesa, y así, todo a mi alrededor se vuelve más grato, ameno, y más fluído.

Me decían, "claro, tú puedes porque no tienes hijos", cosa que para mí no era tema, y cuando finalmente me volví padre, ellos mismos me preguntaron, "¿me imagino que hora que serás padre, volverás a tener un trabajo de verdad"...   ...mi respuesta tajante siempre es, "prefiero trabajar de Uber que tener que volver al infierno...

He conversado con muchas personas que están en misma y la gran mayoría cuando les pregunto si volverían "atrás", me dicen que ni ca...

Cuando conoces el paraíso, es muy difícil volver al infierno.