Frases

“No se cambian las cosas combatiendo la realidad actual. Para cambiar algo, es necesario crear un nuevo modelo, uno distinto que haga que el actual modelo quede obsoleto".

Richard Buckminster Fuller

jueves, 7 de julio de 2016

Creando organizaciones auténticas: dejando ser a las personas ellas mismas.

1. En su lugar de trabajo, reiteradamente se le dice a un joven y talentoso diseñador de productos, con una perspectiva inusual y habilidades extraordinarias para la creación de conceptos, que sus ideas son muy poco convencionales y que por lo tanto debería regirse al programa ya establecido por la compañía. Él, entonces, aburrido y francamente desmotivado, pone su esfuerzo en buscar otras oportunidades labores.

2. Un gerente de nivel medio, ambicioso e inteligente, siente una creciente frustración por la mala comunicación de una estrategia señalada por su jefe y otros líderes de la empresa, preguntándose: ¿cómo puedo gestionar de forma eficaz a mi gente, si ni yo sé, ni tengo claro lo que realmente está pasando en la empresa?

3. Una experimentada ejecutiva de marketing del mundo retail, anhela fuertemente por un mayor sentido de propósito y significado en su trabajo, y se pregunta si será posible encontrarlo en su actual trabajo.

¿Te suenan conocidos este tipo de casos e historias? ¿Conoces alguno cercano en tu propio lugar de trabajo? ¿Tal vez tú mismo(a) lo has experimentado de alguna forma? ¿Cómo se siente?

Se suele pensar que dado el éxito que acostumbran tener las organizaciones con culturas "fuertes" y de alto rendimiento, da lo mismo si las personas que trabajan ahí, encajen o no, o si están comprometidas, o no en y con la empresa, pues de todos modos, se estarían consiguiendo los resultados deseados.

Sin embargo, el paradigma está cambiando. Las organizaciones ya no tienen todas las cartas bajo su control, y ya no pueden dictar todas las reglas. Por el contrario, se están dando cuenta cada vez más, que deben adaptarse a las necesidades y deseos de las personas a las cuales sí  les gustaría ser parte de dichas empresas.
De este modo, sostener el alto rendimiento, hoy implica y requiere, nada más ni nada menos, de una reinvención de los patrones y procesos habituales dentro de las organizaciones. Una reinvención del convivir organizacional.

Luego, ¿cuáles deberían ser los patrones y procesos adecuados para generar esto?

Imagina que has sido desafiado a diseñar la mejor organización del mundo en la cual trabajar. Una organización que va a ser un imán para atraer y retener el talento, un lugar que llevaría a cabo sistemáticamente lo mejor en su gente y de la propia empresa. Un lugar en el cual no hay miedo a equivocarse, y de hecho el error es bienvenido y absolutamente permitido. Un lugar de trabajo donde cada persona puede ser sí misma.
 ¿Cómo sería esa empresa? ¿Cómo se podría construir y sostener?

Más allá de las posibles respuestas que tengas, pareciera que diseñar y crear este tipo de organizaciones, se está volviendo una necesidad urgente, pues si las empresas esperan atraer y retener a las personas más talentosas, y generar compromiso e involucramiento genuinos, estas organizaciones tendrían que comenzar a construir mejores lugares para trabajar, y que a la vez fuesen  más satisfactorio. Una buena herramienta para esto sería  que se preguntarán constantemente, ¿para qué y por qué alguien querría trabajar aquí?

Y, ¿cómo se construye el mejor lugar de trabajo en la Tierra?
Un bueno inicio, creo que sería partiendo por crear organizaciones auténticas, cuya consigna principal podría ser: "Dejamos ser a las personas ellas mismas".

jueves, 23 de junio de 2016

EL PODER DEL COACHING, MIRARSE A TRAVES DE UN ESPEJO

EL PODER DEL COACHING, MIRARSE A TRAVES DE UN ESPEJO


(Mensaje de un grupo de alumnos, a su profesor)


“Reír es arriesgarse a parecer un loco. Sollozar es arriesgarse a parecer sentimental. Tenderle la mano a otro es correr el riesgo de comprometerse. Exponer tus ideas y tus sueños ante los demás, es arriesgarte a perderlos. Amar es arriesgarse a no ser correspondido. Vivir es arriesgarse a morir. Creer es arriesgarse a fracasar. Pero debemos arriesgarnos, porque el mayor peligro en la vida es no arriesgar nada. Quienes no arriesgan nada no hacen nada, no tienen nada, no son nada. Tal vez eviten el sufrimiento y el dolor, pero no pueden aprender, sentir, crecer, amar ni vivir. Son esclavos encadenados a sus actitudes; han perdido el derecho a la libertad. Sólo quien arriesga es libre” 
Nancy O´Connor.


Plasmar en algunas líneas el proceso que hemos vivido, es muy difícil. Primero todos nosotros empezamos este desafío por distintas razones, como crecimiento personal, como oportunidad laboral y otros intentando encontrar el camino al cuál queremos ir; pero por distintas que sean dichas razones, si pudiéramos resumir en una frase el significado para nosotros de este curso, sin duda alguna, ha sido un proceso Potente y Transformador.

Este proceso nos ha permitido, de alguna forma, vivir la experiencia del coaching desde la perspectiva del coachee, ya que elevamos nuestra conciencia y asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones.

Elevar nuestra conciencia y asumir la responsabilidad, nos ha llevado a lugares escondidos en nuestro interior y por sobre todo a hacernos cargo de nuestras vida y así entender que nuestro presente, es única y exclusivamente responsabilidad de nuestras propias decisiones, de ser víctimas o protagonistas de nuestra historia, de hablar y decidir, siempre por mí.

Todo esto nos generó una incertidumbre que nos ha permitido saltar desde la zona de confort, a la zona de aprendizaje, fijando nuevas metas y aceptando el desafío de seguir en este proceso de autoconocimiento, para avanzar y liberarnos de los prejuicios.

Entender el sentido de la confianza como la predisposición para coordinar acciones con otros, fue un enorme cambio de mirada, y desde ahí, nuestro mayor desafío como grupo; primero, porque tuvimos que dejarnos llevar durante el proceso, confiar en otros, abrirnos a otros y ser sinceros con nosotros mismos; entendimos el poder del leguaje y la necesidad de darle valor a nuestras palabras, y como esto a su vez, es fuente de creación o destrucción de confianza.

Vivenciar este primer módulo del diplomado ha sido de gran valor para cada uno de nosotros, hoy día sentimos que, aunque contamos con los mismos ojos, podemos ver de manera diferente. Como expresamos anteriormente, nuestro mayor aprendizaje estuvo desde la postura de Coachee, y nunca imaginamos que desde la primera clase, cuyo inicio fue un verdadero “Golpe a la Cátedra” (fuera de lo convencional), con ese momento de silencio que para todos fue una sorpresa, incómoda para la mayoría y de enojo para otros, siendo en sí mismo el primer aprendizaje que tuvimos y que nos hizo darnos cuenta que no sería un curso igual a otros, haciéndonos encontrar el aprendizaje en nosotros mimos, aprendiéndonos a ver de adentro hacia afuera.

Si nos preguntaran a que asemejamos el Coaching, quizás lo asimilaríamos con un espejo, un espejo a través del cual pudimos irnos descubriendo. Un espejo poderoso que nos permitió ver pensamientos, sentimientos, actitudes, miedos, habilidades, anhelos, que antes nos eran ocultos. A través de este espejo entendimos que el potencial que necesitamos para ser felices y vivir en libertad se encuentra en nosotros mismos.

Estar frente a este espejo y aprender a valorar el silencio en medio la incertidumbre, nos ayudó a escuchar esa voz que grita desde nuestro interior, esa alma libre que sin querer, o queriendo en muchos casos, hemos encarcelado con nuestros juicios y temores.

Tener la valiosa oportunidad de mirarse en este espejo, es tener la oportunidad de entender que aunque nuestro pasado no lo podemos cambiar, hoy sí podemos reinterpretarlo, y desde ahí, aumentar nuestras posibilidades.

El Coaching es ese espejo, en donde se refleja al Protagonista de una poderosa historia. Frente a él no hay nada más que importe, el espejo refleja aquel que puede hacerse cargo de su vida, a aquel, que frente una dificultad es capaz de salir de su zona de confort y ver más allá de lo evidente.

Nuestra experiencia en este primer módulo, fue como una linda cita, una buena película, una deliciosa comida, unas divertidas vacaciones, que uno no quiere que terminen, razón por la cual dedicamos estas últimas líneas para agradecer a Rodrigo Silva, nuestro profesor, quien fue la persona que sostuvo ese espejo para que nosotros pudiéramos vernos:
¡Gracias por dejarnos vivenciar el poder transformador de las preguntas, por enseñarnos a valorar los procesos y no solo los resultados; por confiar en que nosotros ya contábamos con los recursos necesario para el aprendizaje adaptativo que cada persona experimenta!


Nuestro desafío hoy: seguir mirándonos cada día a través de este espejo, ser cada día más conscientes y responsables de nuestras vidas, y a lo largo de ellas mismas, ser el apoyo que sostiene ese espejo para que otros puedan mirarse y ser transformados igualmente. 

miércoles, 22 de junio de 2016

La Confianza Fascina

Parece que casi todos los días hay una historia en las noticias que ilustra el quiebre cada vez mayor de confianza en este país. Hemos perdido la confianza en nuestros gobiernos, instituciones, el sistema judicial, escuelas, bancos, empresas, incluso nuestras iglesias.

En esencia, hemos perdido la confianza en los líderes de esas organizaciones.

Un ambiente carente de confianza fomenta el comportamiento defensivo, sospechoso, insular y temeroso, que agota la energía de una organización y destruye la creatividad. La falta de confianza impone una carga más alta de monitoreo, control y costos legales. Esto hace que las empresas respondan lenta e indiferente. Se siembra la semilla para la eventual destrucción de la organización.

La creación de confianza requiere de una comunicación, auténtica constante. La comunicación no se trata sólo de palabras, sino también se basa en acciones. En cada acción se comunica algo a las personas dentro de una organización. Demasiadas empresas dicen una cosa y hacen otra, lo que crea profundo cinismo entre su gente a través del tiempo.

Para conseguir la confianza, quienes lideran,  tienen que dar libremente. Los líderes deben empezar por confiar en su gente, y permitirles que usen su propio juicio y seguir sus propios instintos en lugar de controlar con gran número de reglamentos y normas. Las empresas de alto confianza se construyen en el respeto y el cuidado, no el miedo y la ansiedad. Las empresas cuya base es la confianza, consiguen que emerja el agradecimiento como estado emocional: las persona agradecen sincera y genuinamente el poder estar y pertenecer a una organización como esa. Desde la confianza y el agradecimiento, la gente se encarga de cuidar dicho contexto y entorno laboral, generando un círculo virtuoso expansivo de potencial y desarrollo, no solo profesional, sino humano.

¡Confiar fascina!

viernes, 17 de junio de 2016

Una de las principales barreras para conseguir la Felicidad Organizacional: El Segundo Trabajo

En los últimos años el tema de la Felicidad Organizacional ha estado muy presente en el discurso, tanto empresarial, como académico, gatillado en gran medida por la corriente de la Psicología Positiva, y lo cual a mi juicio, le está haciendo mucho bien, no solo a las empresas, sino al país.

Ahora, en mi rol de "acompañante" de gerentes y ejecutivos en sus procesos de adaptación y cambio, este "discurso" aparece una y otras vez, algunos con mucho entusiasmo, otros más cautivos, otros indiferentes, y otros, directamente con escepticismo. 

Independiente del caso, de lo que me he dado cuenta como gran barrera para instalar la Felicidad, y personalmente a mí me gusta más el concepto de Bienestar, es un quehacer invisible que cada trabajador, desde gerente general hasta el junior, realiza principalmente de forma inconsciente, que quita aun más energía que la labor principal para cual la persona esta contratada, y que peor aun, no recibe remuneración alguna.

En la mayoría de las organizaciones cada trabajador está haciendo un segundo trabajo que lo lleva a gastar muchísimo tiempo y energía; el trabajo de ocultar sus debilidades, de tratar de lucir lo mejor posible, de intentar impresionar a otras personas, de esforzarse por agradar a todos, de esconder sus emociones y sentimientos, escondiendo sus preocupaciones e incertidumbres, escondiendo sus creencias, en una palabra, ¡escondiéndose!  
Escondiéndose y muertas de miedo.

Y no hay mayor desperdicio de recursos y energía en las empresas que esto, que como consecuencia final se logra que, ni la organización, ni su gente, sean capaces de desarrollar todo su potencial, ni menos de conseguir los tan anhelados Felicidad y/o Bienestar.

Imaginen, ¿cómo se sienten las personas teniendo que llevar una "doble vida" en el trabajo cada día, sabiendo que no se es la persona que se intenta mostrar que es, cuál es el costo de aquello? ¿Cómo es vivir bajo un constante miedo, que pasa a ser la normalidad, por lo cual es invisible?

Me ha tocado ver en empresas clientes, donde han intentado "instalar" el concepto de Felicidad, sin mayor éxito, básicamente porque lo que lograron finalmente, fue hacer que en la gran mayoría de los casos, las personas adquieran una carga adicional a su "segundo trabajo", es decir, junto con todo lo anterior, ahora tener que agregar el aparentar que están felices, pues no serlo, era mal visto.

Tomando lo anterior, se puede inferir de alguna manera, que la Felicidad, el Bienestar, o como se le quiera llamar, no se instala, no se pone encima de una estructura ya existente. Muy por el contrario, se consigue al pensar, diseñar, crear y construir una nueva estructura y cultura organizacionales, unas que generen el enlace natural con esos conceptos.

Un cliente me decía, al conversar sobre esto mismo, "pero Rodrigo, eso no existe, las organizaciones son y funcionan de esta manera", a lo cual le replique, "Sí, puede que hoy no exista y que estén siendo así. Y si no existe, habrá que crearlo entonces, ¿no crees?".

Esta última pregunta no la hice inocentemente, pues el gran desafío en esto, es que para crear algo nuevo, hay que tener el coraje de dejar las creencias y paradigmas mentales que están sustentado dichas formas de Ser y Actuar en las empresas.  

Robert Kegan y Lisa Lahey, profesores de Harvard y expertos por más de 40 años en el estudio organizacional y en adultos, nos decían a quienes participábamos del programa "Inmunidad al Cambio", "Change your Mind to Change your Behaviours" (Cambia tu forma de pensar, para cambiar tus comportamientos). Es decir, mientras la alta dirección, las gerencias, los dueños de empresas, incluso los políticos, no cambien su creencia de como son y funcionan las cosas, los resultados seguirán siendo los mismo.

¿Se imaginan cómo sería una organización donde cada persona pudiese ser sí misma, sin máscaras ni corazas, donde pudiese expresarse sin temor a ser enjuiciada, donde se sintiera segura y genuina y sinceramente acogida. Un lugar laboral donde la emoción basal no fuese el Miedo, sino la Confianza, cómo sería?
En definitiva, ¿cómo sería un lugar laboral donde nadie tuviese que tener un Segundo Trabajo? 
¡Imagínenlo!

Para y cerrando, a mi juicio entonces, el trabajo inicial que toda organización ha de hacer para conseguir la tan anhelada Felicidad es:
- Identificar las creencias y paradigmas mentales que están bloqueando los cambios.
- Construir, a partir de nuevas experiencias, las creencias y paradigmas mentales que sí posibiliten los cambios. La creencias nacen de las experiencias pasadas, por lo tanto para tener nuevas creencias, hay que experimentar nuevas experiencias.
- Desde ese nuevo construir, generar una cultura desarrollo humano, no simplemente de desarrollo organizacional. ¿Se imaginan una empresa donde el principal KPI fue el Aumento en el Desarrollo Personal de cada trabajador?
- Construir un espacio y entorno laboral y organizacional seguros. Seguros en el sentido que se permite estar con el 100% de Ser de cada persona, en el trabajo.


La buena noticia, ya hay muchas empresas y organizaciones en el mundo que dieron y otras que están dando el salto evolutivo...   ...ya les contaré más sobre eso.







martes, 12 de abril de 2016

Generando Cultura de Feedback en las Organizaciones

Una de las herramientas fundamentales para quienes tienen cargos de jefatura y/o liderazgo, es el dar feedback. Y, en ese sentido, tanto en nuestra que hacer como consultores y como coaches organizacionales, en la consultora y en la escuela enseñamos a nuestros clientes, un modelo que a mí particularmente me gusta mucho, y que es llamado BEST.

A continuación les cuento respecto del modelo, cuya “gracia”, es que es un modelo para dar feedback basado en comportamientos y hechos concretos, no en base a juicios, interpretación, apreciaciones u opiniones personales.

Y, para explicarlo, mi gusta hacerlo por medio de una historia lo cuento con una historia, la de cuando mi sobrina mayor aplicó el modelo en una ocasión puntual:

Ella había sido invitada por una Universidad de Santiago a dar un ensayo para la PSU, y como su mamá no podía llevarla, le pagó un taxi. Resulta que cuando mi sobrina toma el taxi, se da cuenta que el chofer va chateando en una tablet mientras manejaba, lo cual la molestó mucho e incluso le dieron ganas de bajarse por el susto a que se produjese algún accidente.

Entonces, en vez de hacer lo que cualquier solería hacer, como retar al chofer, decirle que es un responsable, o que cómo se le ocurre chatear mientras maneja, ella decidió aplicar el modelo BEST que yo le había enseñado...  ...aquí va lo acontecido:

Sobrina: Señor, observo que mientras maneja, al mismo tiempo, veo que Ud. va chateando en su Tablet, lo cual me está susto por miedo a que ocurra algún accidente, e incluso me están dando ganas de bajarme. Cuénteme, ¿qué está pasando?

El taxista, un tanto desconcertado por la forma que ella lo abordó, le respondió:

Taxista: Señorita, discúlpeme, lo que pasa es que tengo a mi mujer en el hospital, y mi hija me va dando noticias por el chat del tablet.

Sobrina: OK, lo entiendo, y dígame entonces, ¿qué podría hacer distinto al respecto entonces?

Taxista: Bueno, podría dejar de chatear mientras la llevo a su destino, y una vez allí, seguir la conversación, ¿le parece?

Vale: Me parece perfecto.

Y así termina la historia.


Si estuviésemos en vivo, les pediría que descubrieran el modelo, pero dado que es por escrito, se los explico a continuación:

La B de BEST, está por “Behavior”, es decir, el comportamiento, el hecho concreto que se observa. En el caso de la historia, es el hecho de que el taxista vaya chateando mientras maneja. Entonces, mi sobrina se lo hace ver, no lo enjuicia, ataca, ni condena, solo se lo muestra cuando le dice: "observo que mientras maneja, también va chateando".

La E de BEST, es el “Efecto”, es decir, el impacto que el comportamiento observado genera en uno mismo y/o en otros. En este caso, aparece cuando ella le dice, "lo que eso me está provocando, es mucho miedo, e incluso ganas de bajarme". Como es lo que le pasa a ella, él no lo puede cuestionar, pues nuestras sensaciones son personales y propias.

La S de BEST, es el Seek, es decir, indagar y buscar el porqué del comportamiento, junto con darle espacio a la persona para que se explique. En la historia aparece cuando ella le pregunta que le cuente, qué está pasando.

Independientemente de la respuesta que le pudo haber dado el taxista, el siguiente paso es a mi juicio, el más importante en el modelo.

La T de BEST, es el Take Action, es decir, buscar que la persona se comprometa voluntariamente a hacer algo distinto. Como se consigue es, no imponiendo una acción o lo que estimamos que la persona debería hacer, sino, por medio de una pregunta.
En la historia, es cuando mi sobrina le pregunta, ¿qué podría hacer distinto al respecto? 
Si se dan cuenta, ella no le dice lo que él debería hacer, sino que le dio la opción que él eligiera qué hacer.

Así, este modelo para dar feedback, tiene dos grandes virtudes.
La primera, que deja los juicios de lado, lo cual evita en gran medida, que la persona se ponga a la defensiva, como ocurre en el 99% de los casos cuando las personas son enjuiciadas, aun sabiendo que su comportamiento no fue el adecuado. Sin embargo, cuando solo mostramos algo como un hecho concreto, sin enjuiciar, se genera apertura y disposición al diálogo.
Luego, la segunda virtud, es que el modelo logra que la persona se haga consciente y responsable. Consciente que sus acciones y comportamientos genera impacto y efectos en otros, y responsable de encontrar en sí misma la respuesta “correctiva”, sin la imposición de la otra persona.

Para profundizar en esta herramienta y otras, sugiero tomar el programa de Business Coaching, “Coaching Tools” de LCG 

martes, 5 de abril de 2016

La Exigencia en las Organizaciones y en las Personas

En la época que trabajaba como empleado en alguna empresa, cuando me tocó ser gerente, una de las tareas que me tocaba era entrevistar candidatos a cargos vacantes en mi área, y ante la típica pregunta, cuáles son tus fortalezas y debilidades, para debilidades, la respuesta que más escuché fue: "soy demasiado auto-exigente", y en algunos casos, "soy demasiado exigente".

Por otra parte, las empresas donde trabajé, se jactaban de ser muy exigentes, y creo que en general, sin darnos cuentas, vivimos en sociedad sustentada y basada bajo la Exigencia: nos exigen ser de tal forma, nos exigen consumir tales cosas, nos exigen sacar buena puntuación en la PSU, nos exigen cumplir los infinitos "Deberías" que nos imponen, y así podría nunca terminar de mencionar exigencias.

Una de las cosas que aprendí en mi formación de Coach, fue que las cosas no son ni buenas ni malas, como diría Humberto Maturana, las cosas no son "en sí", sino, simplemente son, y el "en sí", cada uno se lo pone.

Entonces, volviendo a la Exigencia, éste ha sido un gran tema para mí, pues hasta antes de formarme como Coach, no era realmente consciente que vivía en una exigencia permanente, tanto impuesta por otros, como peor aun, por mí mismo, y con foco en cumplir los infinitos "deberías", y las expectativas de los demás, por lo tanto desde que abandoné el mundo organizacional como empleado, la exigencia ha sido uno de mis mayores objetivos a estudiar, comprender, y por sobretodo, de darle un nuevo foco de atención.

Reconozco que a la fecha no tengo claro si la Exigencia es una emoción o no, más bien me parece ser un estado emocional, pero no tengo la certeza de aquello, y sin embargo, que he podido profundizar, a mi juicio, bastante en el tema.

Cuando hago coaching, consultoría, e incluso clases, siempre pregunto, "¿la Exigencia es buena o mala?", y las respuestas son diversas, desde aquellos que la encuentran muy buena y necesaria para que las cosas sucedas, pasando por quienes dicen que depende, hasta llegar a algunos pocos que se animan a decir que no es tan buena, sobretodo el auto-exigirse tanto. Y, tengo un colega que dice que la distinción (que él aprendió) es entre Exigencia v/s Excelencia, indicando que la Exigencia sería mala, y la Excelencia la buena. Su planteamiento, es acerca en parte al mío.

Yo creo y pienso que la Exigencia no es ni buena ni mala, más bien, que es un estado emocional que predispone a tomar dos caminos, un camino Tortuoso, y un camino Virtuoso. Siendo transparente, el modelo que les voy a compartir, lo he venido armando en un 70% de lo que he estudiado de Norberto Levy, y de mis conversaciones con Alexander Berlongui, a mi juicio, el mejor Coach Ontológico del mundo por lejos, y un 30% igual de importante por contenidos aprendidos de Ignacio Fernandez (de dentro hacia afuera), algo de Losada, Kegan & Lahey, Buchiham, y otros, más mi propia experiencia poniendo en práctica lo explorado.

Levy señala que "la Exigencia es una Actitud que merece ser alentada en tanto mueve hacia la Excelencia, o por el contrario, solo tortura a quien la padece y no conduce a la excelencia que aspira a promover". 
Esta frase fue una inyección de alegría para mí, pues me ayudó a despejar claramente las dudas e inquietudes que tenía para entonces, y de ahí comencé a profundizar.

Seré breve respecto de la mirada de Levy, y quien si interesa más, sugiero leer "La Sabiduría de las Emociones", quien señala que en toda actividad, por más sencilla que esta sea, existe un "programador" y un "realizador", básicamente, hay alguien que diseñara y coordina, y otro(s) que ejecutan dicho diseño y coordinación. Al mismo tiempo, señala que en esta relación, aparecen un aspecto "Exigente" y uno "Exigido". 
Respecto del aspecto "Exigente", éste tendría la creencia máxima que "Querer es Poder" y, en este sentido, tiene una meta u objetivo, quiere alcanzarla, y da por sentado que su propósito es legítimo y adecuado, y por lo tanto, asume que no es necesario consultar al Realizador acerca de si comparte o no su meta, y finalmente, dado todo lo anterior, cree que para que el realizador alcance la meta que le exige, basta con demandárselo imperiosamente, esta forma, el "Realizador", se vuelve el aspecto "Exigido" de esta relación.

Veamos entonces cómo esto aparece en las Organizaciones. Supongamos que la alta esfera de una empresa, digamos, el Directorio y la Gerencia, determinan una Meta a cumplir, para lo cual desarrollan un plan de ejecucción para alcanzarla, y como bien tiene como slogan un banco del país, parten de la premisa que Querer es Poder, y comienzan a exigir al resto de la Organización el cumplimiento de dicha Meta. Es en este punto, el que llamo "Inicio del camino Tortuoso", cuando la Exigencia, se vuelve sufrimiento, genera malestar, resentimiento, en algunos casos hasta odio, y poco a poco, se comienza a generar un círculo vicioso que al ser contractivo, cierra muchas posibilidades de alcanzar sana y satisfactoriamente la meta. 

A continuación presento el esquema que mencioné anteriormente, donde intento mostrar que la Exigencia tiene al menos dos caminos: uno conducente a la Tortura, que es viciosa, y otro por el contrario, a la Excelencia que es virtuosa.



Examinemos el Camino Tortuoso (CT) primero.
Una pregunta típica que le hago a mis clientes Gerentes, cuando se quejan que sus equipos son unos flojos poco comprometidos, es: ¿Y le has preguntado a ellos, primero, si entienden el propósito de la meta, y asumiendo que lo entienden, les has preguntado si están capacitados para hacer lo que les estás pidiendo que hagas?
La respuesta más habitual que suelo recibir, y en un tono bastante molesto, es, "pero sin son profesionales, para eso están, para eso les pagamos, qué tengo que estar preguntándoles si pueden o no pueden, es más, si no pueden, entonces mejor que se vayan".
Por un lado los entiendo, pues el lo que han aprendido, y es el paradigma en el que se desenvuelven.

Siguiendo con el camino tortuoso, denominaremos a este tipo de Gerente, como el GET (Exigente Tortuoso), o mejor ejemplificado por el Gerente Capataz, quien no Indaga, ni de si sus equipos comparten el propósito, ni tampoco respecto de las actuales capacidades y competencias para lograr hacer lo que quiere que alcancen hacer, sino más bien impone. Esta situación, emocionalmente, tiene varios impactos, el principal, el Miedo, y donde hay miedo, automáticamente surge el control. Emocionalmente, el GET juzga que sus equipos no son sinceros al momento de aceptar el desafío (recordemos que dadas sus creencias, que le digan un NO, no es posible para él), por lo tanto, ante el miedo que las persona no cumplan, se pone a controlar, sin embargo, las personas, ante tanta presión, mienten, y ante la mentira y el incumplimiento, más los controlan. Como muy bien le escuché señalar a Fernando Saenz Ford, "Si lo gerentes quieren que les mientan, contrólelos. Ahora, si los colaboradores quieren que los controlen, ,mientan".

¿Se dan cuenta el círculo vicioso que se comienza a gatillar?

Este camino está lleno de mentiras, expectativas, compentencia entre pares, áreas, proveedores, e incluso en varios casos, competencia con los clientes. El proceso genera mucho sufrimiento, y si bien muchas veces se consigue llegar a la meta, el costo humano y emocional, deja sin energía ni ganas para seguir en esa misma línea. Dado todo lo anterior, es que simbolizo este camino con el color rojo, pues metafóricamente (en algunos casos, literalmente), este camino genera lágrimas, sudor, y sangre.

Finalmente, y para ser breve, este camino crea un lugar y clima laboral inseguro, obligando a las personas a utilizar máscaras y caretas, desgastando energía en algo que no les motiva, teniendo que aparentar quien realmente no son.

Veamos ahora el Camino Virtuoso (CV).
Es en este camino, donde la figura de Alexander Berlongui cobra sentido. Hace ya varios años, conversando con él, le explico que estaba en el desarrollo y de esta idea, y que no lograba encontrar un slogan o consigna precisa para el Camino Virtuoso (como el "Querer es poder", del CT), y Alexander me pregunta, "¿qué es lo que necesitas, qué es lo que deseas que ocurra con esto?"
¡BUM! La sola pregunta se transformó en la respuesta, y así llamo hoy al Camino Virtuoso, tal como señalo en el esquema.


En este camino, la figura del Gerente es absolutamente diferente y distinta a la del GET. Aquí, el Gerente es un experto conversacional y su herramienta principal es la indagación. Tomando la mirada de Losada, aquí el Gerente no solo indaga, sino también da feedback permanente, y lo más importante, si involucra, el pregunta "¿qué necesitamos?" no "¿qué necesitan?".
Al igual que aprendí de Ignacio Fernández, este camino es de "Dentro hacia Afuera" (Inside Out), tanto el gerente como toda la organización, son capaces de auto-observarse a sí mismos primero, buscando las respuesta dentro de ellos, antes de buscar, tanto las respuestas como las excusas afuera.

Y todo esto es posible, pues a diferencia del CT, el Gerente o Líder, y la Organización misma, han creado los cimientos para vivir desde el estado emocional de la Confianza, que a diferencia del Miedo que lleva al control, éste lleva maravillosamente al agradecimiento. ¡Las personas, consciente y inconscientemente, agradecen estar y convivir en espacios como estos, espacios seguros donde el error es permitido, donde exponer tu punto es valorado, y donde ser uno mismo se transforma en la esencia del hacer de este tipo de organizaciones.

Este camino se basa en compromisos, no en expectativas, en darse feedback permanentemente, no en mentirse entre todos, en cooperar en vez de competir, logrando así, el desarrollo de la Responsabilidad e Independecia, es decir, la gestión de sí mismo. 
A diferencia del CT, el CV es un círculo virtuoso de carácter expansivo, lo que posibilita el emerger de infinitas ideas y posibilidades, alcanzando por añadidura, la Excelencia.

He querido poner los extremos en esta reflexión, de modo de dejar clara la idea, pues tengo absoluta claridad que entre medio, están la mayoría de las empresas. Además, quiero resaltar que no estoy en contra del "Querer es poder", sino de los supuestos y juicios que hay detrás de éste. Si al "Querer es poder", le añadimos a continuación el "¿Qué necesitamos/deseamos?", estoy cierto que el "poder" se volverá una realidad.

Finalmente, esta misma reflexión te lo puedes hacer a ti mismo(a), y, si te interesa, escríbeme y te puedo enviar un ejercicio para trabajar la exigencia.

jueves, 24 de marzo de 2016

9 errores comunes al preguntar en Coaching

He tenido la fortuna de compartir hace ya tres años con Coaches que acaban de salir de su formación, pues todo nació a raíz que uno de ellos, me contacto para pedirme que le contara respecto de mi experiencia de poder vivir del Coaching. Entonces, junto con aceptar su pedido, le pregunté si conocía a otros compañeros que estuvieran en la misma situación, y me contestó que estaba lleno, ante lo cual, le propuse que convocara a un grupo, y mejor me reunía con todos ellos de una sola vez: resultado, esa conversación original se transformó en tres encuentros, y la dinámica la repetí cada año.
Y decía que me siento afortunado, pues en primer lugar, me honran con preguntar mi opinión, y por otra parte, me ha permitido aprender y darme cuenta de varias cosas en este rubro.
Y, en cuanto a los resultados de estas 3 "generaciones" con las que me he juntado, entre las 3 inquietudes que más comúnmente se repiten en estos grupos de conversción son:

a) Se sienten perdidos respecto de cómo entrar al mercado laboral del Coaching.
b) En su mayoría no se sienten preparados para trabajar en las orgaizaciones.
c) En no tener claro el qué y cómo preguntar en un proceso de Coaching.

En esta ocasión me referiré a la tercera, pues me he dado cuenta, que gatilla muchísima ansiedad entra los coaches novatos, generando una suerte de círculo vicioso, que impacta en las otras dos inquietudes.

Para iniciar, de manera ultra resumida, el Coaching se basa y tiene su "poder" en el hacer preguntas que lleven, por una parte a la toma de conciencia, y por otra, a la responsabilidad del Cliente respecto de lo que hará y se compromete dado que ahora es más consciente y ha ampliado su mirada. 

Seguramente no faltará quienes me digan que Coaching es más que eso, etc, y sí, claro que sí, solo que este no es el espacio para profundizar respecto de lo que es el Coaching, sino que el foco estará en el PREGUNTAR.

Entonces, desde mi propia experiencia e inicio como Coach, más lo que he estado observando al supervisar y acompañar a otros coaches, he notado que es recurrente observar 9 errores cuando un Coach, con su mejor intención, realiza un tipo de pregunta que no es en esencia, una pregunta de Coaching.
Aquí describiré estos 10 tipos de errores, y al mismo tiempo, ofrezco una forma de corregirlos.

1. Hacer Preguntas Cerradas 
  Una de las reglas principales que se enseñan en todas las escuelas de Coaching, es el no hacer Preguntas Cerradas, sino preguntas Abiertas. 
¿Cuál son la preguntas cerradas? Básicamente, aquellas cuya respuestas más probable sea, o un Sí, o un No.
Por ejemplo:
- ¿Existe la posibilidad de mantener las reuniones ejecutivas de no más de 45 minutos?
- ¿Habrán algunas otras maneras de alcanzar esto?
- ¿Tienes otras opciones?
Como podrán ver, quien responda estas preguntas, lo más probable es que conteste con un Sí o un No, cerrando la posibilidad de ampliar la mirada del Cliente.
En esencia, parto de la base que el Coach tiene una buena intención al hacer estas preguntas, por lo que no es que sean malas preguntas, sino que la manera de formularlas cierra posibilidades.
Veamos entonces una forma de solucionarlas:
Mencioné anteriormente la importancia de hacerse consciente o de darse cuenta en los procesos de Coaching por parte del Cliente, y de la misma manera, el Coach ha de ser consciente de su presencia y actuar, entonces, si se pilla haciendo preguntas cerradas, puede darlas vueltas de esta manera:

- ¿Qué podrías hacer para mantener las reuniones en no más de 45 minutos?
- ¿Qué otras formas se te ocurren para poder alcanzar esto?
- ¿Qué otras opciones tienes, qué otras opciones se te ocurren? 

2. Hacer Preguntas con Soluciones Orientadas
  Esta forma de preguntar, es otro tipo de Preguntas Cerradas, pues son consejos "disfrazados" de preguntas. Es como querer sugerir al Cliente la respuesta, y eso, junto con dar consejos, literalmente es el error más grave que puede cometer un Coach.
Por ejemplo:
- ¿No deberías chequear con el equipo si pueden hacer eso?
- ¿Puedes confiar en tu subgerente en este otro ámbito?

En esta situaciones, el Coach debe utilizar una de sus competencias, la curiosidad, pues algo de lo que dijo el Cliente, llevó al Coach a preguntar lo que preguntó, e inconscientemente, lleva a crear mentalmente una solución, dando un consejo en forma de pregunta. Luego, qué podría haber preguntando distinto el Coach:
- Dado lo que me cuentas, ¿con quién podrías chequear esta situación?
- En la segunda pregunta, la intuición puede haber hecho pensar al Coach que el cliente no está confiando en cierto ámbito o contexto en su Subgerente, por lo tanto, lo lleva a desconfiar en cualquier otra situación, cuando quizás, el subgerente sea competente y confiable en ese otro contexto que intluye el Coach. Luego, podría formular la pregunta se esta menera:
"Dadas la evidencias que me has dado, al parecer el subgerente no sería de confiar en este ámbito en particular, cuéntame entonces ¿en qué otros ámbitos o contexto sí podrías darle un voto de confianza? 

3. Buscar la GRAN Pregunta
  En mis inicios como Coach, una de los errores que más cometí, era el de busca la Pregunta TOP que haría llevar a mi cliente a otro estado de conciencia, sin darme cuenta yo, que eso no estaba para nada al servicio del cliente, sino más bien buscaba alimentar mi Ego, y de cierta manera, es lo que a la mayoría de los principiantes les pasa. Aprendí de Alexander Berlongui (uno de los mejores Coaches Ontológicos que he conocido) y de Elena Espinal (Master Coach por ICF), que en la simpleza de las preguntas y el manejo del Silencio, el cliente llega a su propio ritmo a encontrar la respuesta.
Entonces, una forma de solucionar esto es, como me enseño Alexander, a confiar en el proceso, no en la "grandeza" de mis preguntas. Una técnica simple que aprendí de él fueron las preguntas, "¿Qué más? (What else?)".
Por ejemplo:
- Me mencionaste que ...................... OK, cuéntame un poco más sobre esto. OK, ¿qué más?
Es una manera de indagar, que por una parte, mantiene al Coach con foco en el Cliente y no en el pensar qué preguntar, y por otra parte, adquiere información valiosa para posteriormente aparezca una pregunta mucho más poderosa por sí misma.

Otras preguntas derivadas del "¿Qué más?" son, "¿Qué está pasando ahí?", "Profundiza un poco más en eso". 

4. Hacer Preguntas Interpretativas
  Un coach que se preste de tal, tiene claro que no puede tomar sus interpretaciones de lo que escucha, como si fueran ciertas. Por ejemplo, imaginen que está con un cliente y éste le cuenta que está cansado en el trabajo, que ya no lo está pasando bien en el proyecto, que no está teniendo el soporte que espera de su jefe, y peor aun, se está quedando a trabajar hasta muy tarde, lo cual lo lleva a sentir mucha rabia, y entonces el coach le pregunta, a partir de su propia interpretación de la situación, "OK, ¿por cuánto tiempo llevas odiando a tu jefe?". Aquí el cliente le puede responder, "a ver, yo nunca dije que odiara a mi jefe...."

Entonces, para no caer en esta trampa, la forma de adecuada de abordar esta situación es utilizar el propio lenguaje del cliente. Por ejemplo,
- ¿Hace cuánto tiempo que estás cansado en el trabajo y que no lo estás pasando bien en el proyecto?
- ¿Qué está gatillando el que estés cansado en el trabajo
- ¿Cuáles son el tipo de proyectos en los cuales lo pasas bien? 
- ¿Cuál es el tipo de apoyo que necesitas de parte de tu jefe y que al parecer no estás recibiendo?
- ¿Cómo es para ti un jefe que soporta a sus ejecutivos?
- ¿Qué te tendría que ocurrir para que la rabia que dices sentir disminuyera o desapareciera?

Las palabra en rojo son tomadas directamente de lo dicho por el cliente, lo que permite al coach indagar en vez de llegar y poner su interpretación. De este tipo de preguntas, el Coach puede obtener mucha información que le permita profundizar a partir de las respuestas del Cliente, sin necesidad alguna de utilizar su propia interpretación.

5. Hacer Preguntas Retóricas
  En la misma línea del punto anterior, las preguntas retóricas nacen de la propia interpretación, juicio, análisis y emocionalidad del Coach, y no de lo que necesariamente le ocurre al Cliente. Preguntas tales cómo:
- ¿Qué estabas pensando?
- ¿No es eso muy autoritario?
- ¿No crees mejor esperar a que se calme la situación? Etc...

Son solo opiniones personales del Coach, disfrazadas de preguntas.

En este punto, es muy importante que el Coach tome conciencia de lo que le está pasando internamente con la conversación de Coaching con su Cliente, y ver qué emociones le está generando. Recordemos que las emociones nos predisponen a la acción, por lo tanto, si el Coach no tiene la competencia de gestionar sus emociones, fácilmente caerá en la retórica, en poner su propia interpretación en la mesa, y comenzar a hacer preguntas cerradas.

Si el Coach se da cuenta de esto, puede preguntarse, "¿Por qué estoy enjuiciando esta situación? ¿Qué no estoy viendo aquí, de qué me estoy perdiendo? ¿Qué será que me está llevando a poner foco en lo negativo" 

6. Preguntas Dirigidas
  Así como las preguntas retóricas están evidentemente sesgadas, las Preguntas Dirigidas son una manera de llevar la conversación hacia un cierto espacio premeditado por el Coach.
Ejemplos de preguntas dirigidas:
- ¿Qué emociones te provocan esta situación que no te permite hacer esto, miedo? 
- Si tomas esta posición, ¿te parece que te hará pasar poco tiempo con familia?

Como solucionar esto. Cuando el coach se da cuenta que está cayendo en hacer preguntas dirigidas, puede dar vuelta la situación, dándole más opciones o planteándoles lo opuesto al cliente. Veamos los ejemplos previamente señalados:

Dando más opciones:
- ¿Qué emociones te provocan esta situación que no te permite hacer esto, miedo, flojera, rabia, resignación, tristeza, alguna otra?

Preguntando lo opuesto
- Si tomas esta posición, ¿te parece que te hará pasar poco tiempo con familia...    ...o más bien te permitirá generar el tiempo que realmente quieres para compartir con tu familia?

La gracia de esta técnica, es que solo se debe cambiar el final de la pregunta, agregando nuevas opciones, o incorporando la situación opuesta.

7. Incapacidad de Interrumpir
  Créelo o no, esta es una competencia de la cual muchos coaches principiantes, y sobretodo más introvertidos, carecen. Con esto no estoy diciendo ni menos incentivando a que haya que interrumpir al cliente, sino que la idea de interrumpir para re-enfocar la situación, cuando el cliente se "va por la ramas", es decir, cuando la conversación se dispersa saliéndose del foco central y del objetivo. Como las preguntas abierta incentivan el hablar del cliente, el Coach ha de tener claridad de cuando interrumpir; al clientes que pueden hablar hasta 10 minutos sin parar, y eso, más bien diluye t debilita el proceso.

  ¿Qué hacer al respecto? 
  Cuando se ve al Cliente "perderse" en su hablar, una forma "elegante" de interrumpir por medio de una pregunta que vuelva a poner el foco de atención en lo central, por ejemplo:
- Pedro, disculpa que te interrumpa, es que me llamó mucho la atención cuando mencionaste......... Por favor, ¿podríamos volver a explorar eso?
- Pedro, eres muy bueno para expresarte, y ¿te podría interrumpir de vez en cuando para mantenernos enfocados y así sacar el mayor provecho del tiempo?

8. Incapacidad de Sostener los silencios
  Esta compentencia es central en todo proceso de Coaching. Muchas veces, la ansiedad por querer hacerlo bien, dificulta o entorpece la conversación, sobretodo, cuando ante una pregunta, se generan silencios más prolongados de lo habitual. Ante este tipo de situaciones, los coaches principiantes suelen incomodarse, y en vez de sostener el silencio causado por una buena pregunta, y esperar que el Cliente responda, suelen hacer otra pregunta, con lo que lo único que consiguen, es interrumpir el proceso de reflexión del Cliente, y cortar el fluir del momento. 

En este punto, es fundamental la capacidad de tomar conciencia de las sensaciones internas que el Silencio provoca en el Coach, y practicar el soportar dichos silencios. Un buen ejercicio para esto, es pedirle a un colega u a otra persona, de sostener la mirada frente a frente por 10 minutos, y luego compartir las experiencias. Junto con darse cuenta qué le pasa a cada uno, al mismo tiempo se le enseña al cuerpo a sostener instancias de silencios.

9. Cambiar "¿Por qué?" por "¿Qué?"
  Las preguntas que nacen con un "¿Por qué?", tan solo llevan a que el Cliente explique la situación, y al mismo tiempo en muchos casos la defiende o justifique, y eso no es lo que se busca en Coaching.
Luego, la técnica es cambiar los "¿Por qué?" por "¿Qué?"

Por ejemplo:
- ¿Por qué abandonaste el proyecto?
  ¿Qué factores generaron que te hicieran abandonar el proyecto?

- ¿Por qué crees que la ejecutiva respondería de esa manera?
  ¿Qué te hace anticipar esta respuesta?

- ¿Por qué no le puedes decir esto a tu jefe?
  ¿Qué necesitas para poder comentarle esto a tu jefe?


Seguramente hay muchos otros errores cuando estamos haciendo Coaching. El desafío es estar consciente de aquello de modo de explorar las brechas y buscar mejoras y desarrollo de competencias.
Y tal como le escuché a Julio Olalla en Newfield, usar el humor como vía de aprendizaje, es decir, en esta situación, tener la capacidad de reírnos de nosotros mismos cuando vemos que caemos en este tipo de errores, así el aprender, se vuelve más motivador.






jueves, 17 de marzo de 2016

Coaching Ontológico en las Organizaciones

A raíz del "round" entre Maturana y Echeverría, escribí el artículo "Recuperando la Ontología de las peleas entre Gurus", donde me intención era transmitir que la Ontología va muchísimo más allá de estas peleas de egos, y de la gran distinción entre hacer Life Coaching Ontológico y Business Coaching Ontológico.

Luego, varios me escribieron privadamente respecto de qué significa o como se aplicaría entonces el modelo Ontológico en la Organizaciones en la práctica. 

Para responder a dichas consultas y otras similares, decidí hacerlo por esta vía, e intentaré ser lo más gráfico y sintético posible, pues en realidad, da para mucho.



En primer lugar, haciendo un símil con el conocido modelo OSAR que enseñan en las escuelas de Coaching Ontológico, y del cual ya comenté que tiene su fuente original en el modelo "Doble Bucle" o "Doble Loop" de Chris Argyris, llevándolo al mundo organizacional podemos ver la siguiente imagen utilizando ultra usado iceberg:



Aquí, "SER Organizacional" sería la O en OSAR, las Acciones las A en OSAR, y Resultados la R en OSAR (la S en OSAR está por Sistema, de lo cual he visto que poco profundizan realmente las escuelas, salvo en Newfield Consulting donde si indagan al respecto), y en este modelos, la S representaría a todo el Iceberg, el mar, el aire, etc, es decir, todo el entorno, clima, y circunstancias en las que la Organización o el Ser Organizacional se desenvuelve.

Además,  pueden ver que aparece la distinción "Fenómeno + Explicación", la cual está justamente entre el SER Organizacional y las Acciones, pues como desarrollaré a continuación, entenderla genera un gran impacto.

Esta es una de las distinciones más importantes, ontológicamente hablando, y que poco se profundiza al respecto en las escuelas de coaches, resumiéndola a que cada Observador interpreta o explica los fenómenos a partir del Observador que es, y sin embargo, si profundizamos más en ella, es de vital importancia gestionar esta distinción, pues en un contexto de Coaching Ontológico Ejecutivo, el Coach puede hacer consciente que la forma de interpretar y explicar los fenómenos, lo lleva, antes que tomar acciones, a tomar una decisión. Luego, a un gerente se le puede preguntar_
- "la forma de explicar lo que me cuentas, ¿qué tipo de decisiones hace tomar?"
- "Si explicaras el mismo hecho desde otro punto de vista, qué otras decisiones podrían aparecer, y a que acciones y resultados podrías llegar?"
- "¿Qué pasaría si la forma de explicar e interpretar que utilizar hoy, no fuese la correcta? (Por lo general responden, "seguramente la decisión que tomase sería incorrecta también"; allí ya hay una toma de conciencia por parte del cliente)
- "¿Quién estás siendo hoy, que te lleva a explicar y tomar las decisiones que tomas?, ¿Quién tendría que ser para poder tomar otras decisiones?
Hay muchísimas otras preguntas que se pueden hacer a partir de esta distinción.
Cuando se la explico a otros coaches ontológicos, suelen responderme, "nunca lo había visto así".

Que un gerente o ejecutivo tome conciencia que su forma de explicar o interpretar lo puede llevar a tomar decisiones incorrectas, es un gran avance en el proceso de Coaching.

Gráficamente, el modelo se vería más o menos así:










Siguiendo con el Iceber, el Coaching Ontológico va a abordar al Ser Organizacional, entiendo que es éste el que interpreta como interpreta, y a partir de su plataforma o estructura organizacional, puede realizar ciertas acciones y puede no estar en condiciones de realizar otras.

Para entender y profundizar más en esto, les presento el siguiente gráfico, cuya fuente es Fred Kofman en "Conscious Business":
















que en castellano lo puse así:




Cada Organización es una estructura o plataforma compuesta por cada Individuo, por Todos quienes la componente (Colectivo), y por lo que en inglés se llama "it", es decir, todo aquello o ello correspondiente a lo no humano, y que también forma parte importante de la estructura organizacional.

Cada Plataforma está estrucutada y diseñeda para realizar ciertas acciones, que la llevarán a generar los resultados esperados. Así, cada individuo o persona cumple un rol, que realiza ciertas tareas, para lograr ciertos resultados. Del mismo modo, cada equipo, área, o sección de la organización, está coordinan y realizan acciones entre ellas, para conseguir los resultados, y todo esto, apoya por una infraestructura física, tecnológica y financiera que posibilite esto.

Entonces, decía yo que el Coaching Ontológico aborda esa Plataforma de forma integral, es decir, por medio de Coaching Ejecutivo uno a uno, Coaching de Equipo, y por medio de las conversaciones de Coaching, explorar si la estructura organizacional es la requerida para que posibilite los resultados esperados.

Ontológicamente hablando, es muy importante que el Coach, así como ha de ser experto en Actos del Habla o del Lenguaje, también maneje los tres eslabones (Plataforma, Acciones, Resultados), junto con los tres ejes (Yo, Nosotros, Ello), que aparecen en cada uno de los tres eslabones.

Entonces, cuando el Coach Ontológico aborde la Plataforma, ha de tener claro:
- Que a nivel individual, ésta está compuesta por su mapa mental, las creencias, los valores, motivaciones e intereses, y estado emocional. Además, de la Identidad Pública de cada uno.
- Que a nivel colectivo (Nosotros), se compone por la cultura, relaciones, creencias, y valores y prácticas compartidas, y estados emocionales. Adicionalmente, la Identidad Colectiva.
- Y que finalmente, a nivel Ello, está compuesta por el capital, la Infraestuctura técnica, administrativa, económica, y de diseño y arquitectura de espacios físicos. Además, incluye la Misión, que es una declaración, junto con 3 evaluaciones fundamentales (más conocidas como juicios; "assessments" en inglés): 
a) la Coherencia de la Red de Compromisos.
b) la Confianza que les merece cada uno de esos compromisos
c) la Capacidad de las personas de cumplir con dichos compromisos-
Y en los 3 niveles, la Plataforma está compuesta por la red de compromisos que se adquieren entre las distintas personas y equipos que conforman la organización, y la red de compromisos que la organización tiene con otras organizaciones (aquí la importancia de explorar y abordar el Sistema, en los procesos de Coaching).

Al abordar el Hacer, las Acciones, el Coach Ontológico ha de ser experto o estar capacitado para observar que, a nivel:
- Individual, el Hacer está compuesto por el actuar y la tareas concretas de cada persona. Por su pensar y sentir, y por la predisposiciones que las emociones y estados emocionales generan en cada uno. Por las acciones concretas que ha de desempeñar a partir de los compromisos que tiene.
- Colectivo, el Hacer está compuesto por las coordinaciones, las negociaciones, las comunicaciones, y la forma de actuar y proceder en conjunto.
- Ello, el Hacer está compuesto por los distintos procesos y procedimientos, por las diferentes áreas de gestión, como ventas, producción, finanzas, administración, logística, etc., y por la planificación, y por la ejecución.

Finalmente al abordar el Resultado, el Coach Ontológico observará, a nivel:

- Individual, los logros y bienestar/malestar de cada persona. Además, la Coherencia Personal
- Colectivo, vínculos, logros, pertenencia, tipo de comunidad y lazos, gestión de quiebres, junto con la Coherencia Colectiva.
- Ello, los rentabilidad, productividad, eficiencia, crecimiento, logro de la Misión, y la Coherencia de Infraestructura.

En lo práctico, cómo se podría ver esto, lo describiré en un siguiente artículo, Por ahora, lo importante es subrayar que para llevar a cabo un proceso de Coaching Ontológico Organizacional, no me cansaré de indicar que es necesario tener una especialización en Business Coaching Ontológico, ¡no! Life Coaching Ontológico.

domingo, 13 de marzo de 2016

¿De qué nos separamos cuando nos separamos, y qué hace que nos mantengamos en una relación?

Hace unos días me enteré de la tristeza noticia que un matrimonio muy cercano y querido se separó, y dentro de lo mucho que la situación me ha llevado a reflexionar, me acordé de una pregunta que le escuché a mi estimado colega Adolfo Valderrama, que hablando sobre las parejas y los divorcios él nos pregunta, "¿De qué nos separamos cuando nos separamos?

Creoo que esta es una pregunta, como diríamos en Coaching, muy poderosa, pues quizás me parece que sería muy bueno que las parejas se la hicieran antes de tomar una decisión así, y no lo digo porque esté defendiendo el matrimonio o porque esté en contra de las separaciones, sino más bien para explorar una posibilidad alternativa antes de tomar, sea la que sea la decisión, teniendo ambos claro el motivo de ésta.
Más importante aun, cual será la emoción o estado emocional que gatilló dicha decisión, recuerden que las emociones nos predisponen a tomar acciones. 

Del mismo modo, luego me pregunté, "¿y qué será que hace que las parejas se mantengan juntas?"
Me parece que es una pregunta aun más poderosa, pues creo que muchas veces, las parejas no se mantienen por lo que supuéstamente se unieron, por Amor, sino que en mi experiencia como Coach, a veces es por todo lo contrario, por Miedo.

El miedo es una emoción, que como toda emoción, es gatillada por algún suceso (entiendo por suceso, incluso un pensamiento). 
Generalmente, detrás de cada miedo, existe un juicio de pérdida, es decir, dada tal situación, me da miedo dado lo que juzgo que dicha situación me puede llegar a hacer perder. 

Por ejemplo, no me separo, pues juzgo que si lo hago, pierdo estabilidad económica, y eso hace que me de Miedo. O, no me separo, pues juzgo que si lo hago, seré catalogado como el "malo(a)", y por lo tanto temo perder mi imagen de persona "buena".

En fin, son muchos los motivos por los cuales, las parejas se mantienen juntas, y muchos por las que se separan, y me parece que en ambos casos, en un gran porcentaje, no tienen claro el porque.

Finalmente, me parece que independiente si estamos frente a una situación de separación o de conservación de una relación, a mi juicio, lo más bonito, sería que la decisión en ambos casos, estuviese basada en el Amor y no en el Miedo.

De igual forma, y como anexo a todo lo anterior, ojalá las decisiones en las empresas se tomaran basadas en el Amor, y no por Miedo.

lunes, 22 de febrero de 2016

75 años de estudios en Harvard: La Felicidad es un Desafío Adaptativo, no Técnico.

En 2015, se entregaron los resultados del "Programa de Desarrollo de Adultos" de Harvard, investigación y estudio que tomó 75 años de trabajo, y dirigido por parte de Robert Waldinger, Director de la Escuela de Desarrollo de Adultos de la misma Universidad.
Durante estos 75 años, se evaluaron personas tanto ricas como humildes del estado de Massachusetts, pudieron analizar 3 generaciones e incluso hubo algunos casos de hasta 4 generaciones, cuya gran conclusión fue, que la Felicidad, no depende, ni del Dinero, ni de la fama, sino de contar y tener relaciones humanas saludables y constructivas.

Hoy, cuando Waldinger pregunta a los jóvenes qué se necesita para ser feliz, el 80% responder el dinero. Luego la pregunta que se hicieron fue, ¿qué pasa, que a pesar que los resultados muestran que no es el dinero si no las relaciones de afecto, aprecio, cariño y amor entre las personas las que realmente producen y generan la felicidad, aun así la gente responde que el dinero sería el gran generador?

La respuesta fue contundente, por que el establecer relaciones humanas saludables y constructivas, requieren e implican tiempo, esfuerzo, trabajo, inteligencia racional y emocional, tener grandes virtudes humanas como la generosidad, el perdón, la paciencia, la compasión, y el amor.

Quien desee saber más sobre este estudio, les comparto el siguiente link: 75 años de estudios

Ahora, a juicio personal, comparto muchísimo lo expuesto en este estudio, y podría agregar ciertos matices de acuerdo a otras investigaciones, sin embargo en lo esencial, estoy muy de acuerdo, y por lo tanto, solo quisiera agregar mi observación que a mi juicio, complementa la respuesta anterior.

Hablando de Harvard, allá aprendí, de parte de los profesores Ronald Heifetz y Marty Linsky, una distinción maravillosa , que quienes me conocen, saben que la promuevo, promociono, y enseño todo el tiempo; la diferencia entre Problemas/Soluciones Técnicos y Desafíos Adaptativos. 


Por "Problemas/Soluciones Técnicos" me refiero a todas aquellas situaciones para las cuales se tiene una respuesta conocida. Por ejemplo, se te echa a perder el auto, la solución técnica es llevarlo al mecánico. Se te pica una muela, la solución técnica es ir al dentista, y así, podría mencionar infinitos ejemplos. 
Las Soluciones Técnicas son de mucho valor, pues nos permiten optimizar tiempos y resolver las situaciones de manera rápida y oportuna, el inconveniente está, cuando queremos utilizarlas ante situaciones para las cuales no son realmente una solución o respuesta, pero que sin embargo, creemos que como es lo que conocemos, es lo que debemos hacer.


Por ejemplo, una persona obesa, que quiere adelgazar, la solución técnica más eficiente, es un banda en el estómago, o un bypass gástrico. La persona es intervenida quirúrgicamente, y claro, al reducirle el estómago, tendrá menos apetito, lo cual hará que coma menos, y por lo tanto, baje de peso. Suena perfecto, rápido, y eficiente. Sin embargo, Robert Kegan, otro profesor de Harvard, experto en temas de obesidad, indica que el 95% de las personas que utiliza alguna solución técnica (conocida) para bajar de peso, a los 6 meses no solo a vuelto a ganar el peso perdido, sino que en el 85% de esos casos, incluso aumentan.

¿Qué está pasando ahí entonces? Dichas personas quisieron resolver un "Desafío Adaptativo", por medio de una Solución Técnica. 

Ahora, ¿ a qué me refiero con Desafío Adaptativo? A todo aquello que implica cambiar los hábitos, conductas, comportamientos, creencias, e incluso en algunos casos, hasta valores. 

Si tomamos la obesidad como ejemplo nuevamente, ese 95% de personas antes mencionadas, que volvieron a ganar el peso perdido, lo hicieron pues no se adaptaron a su nueva condición de "delgados", la cual requería de cambiar sus hábitos y conductas alimenticias, requerían de comenzar a realizar alguna actividad física y dejar de lado sus comportamientos sedentarios, y en varios casos, romper con la creencia que hagan lo que hagan, siempre serán gordos.

Desafíos Adaptativos tenemos infinitos, tan solo basta con ver con las soluciones que ofrecen los políticos en temas de salud y educación, son todas técnicas, y ni hablar de los políticos mismos, los cuales se aferran a sus conocidas tácticas y técnicas.

Ahora, volviendo a poner el foco en la Felicidad, y dado que esta se logra al tener Relaciones Humanas  Saludables y Constructivas, y como indica el propio estudio de Waldinger, estás implican dedicar tiempo, esfuerzo, trabajo, inteligencia racional y emocional, tener grandes virtudes humanas como la generosidad, el perdón, la paciencia, la compasión, y el amor, es decir, la Felicidad, a mi juicio, es un tremendo y gran Desafío Adaptativo.

Implica romper la creencia de no tener tiempo para desarrollar este tipo de relaciones, o la creencia que las personas no cambian, o la gran creencia que el dinero les dará la felicidad.
Implica cambiar hábitos relacionales y aprender competencias tales como el escuchar, y el brindar Presencia Presente. 
Implica generar los comportamientos de paciencia y compasión.
Implica aprender a Perdonar de verdad, entendiendo que al perdón como un acto liberador, por lo tanto, generador de felicidad.
Implica aprender a Agradecer y desarrollar el estado emocional del agradecimiento.
Implica cambiar el estado emocional basado en el miedo, a uno sostenido en la Confianza.
Y lo más importante de todo, sacar el Amor que todos llevamos dentro, entendiendo el amor como aquel romanticismo o el estado de enamoramiento que nos han enseñado se supone que se requiere para amar, sino como acciones concretas tales como el respetar al otro, el no hacer mal, el no enjuiciar, el aplicar todas las implicancias antes mencionadas, y fundamentalmente y más importante de todos, desarrollar, nutrir y cuidar el Amor Propio.

La Felicidad es un Desafío Adaptativo, pues no se resuelve técnicamente con 10 millones de dólares en la cuenta corriente; sí, servirá de mucho, y generará un efecto parecido al de las drogas, de un éxtasis y goce extraordinario, pero que como todo efecto, luego pasara. Si a esos 10 millones de dólares no se le agregan cambios de conductas, comportamientos, creencias, y en muchos casos, valores, tarde o temprano esa falsa felicidad aparecerá. Y dejo en claro que no tengo nada con que alguien tenga o se gane esos 10 millones de dólares, es más, a mí también me encantaría tenerlos, sin embargo, el punto que intento mostrar es otro.

A los alumnos de Ingeniería Comercial que he tenido, les he hecho el siguiente ejercicio, y que si se animan, háganlo ustedes mismos.

El ejercicio es el siguiente:
1. Les pregunto ¿Que necesitarían para ser felices, 1 millón de dolares, una casa preciosa en la playa, un Ferrari, qué? Piénsenlo un momento. 
2. A continuación en plenario, cada uno da su respuesta. La más típica, 1 millón de dólares.
3. Luego, les hago otra pregunta: ¿Qué hace que eso los haría felices? Piénsenlo un momento.
4. Nuevamente respuestas en plenario. Algunas respuestas que aparecen ante el 1 millón de dólares son: Me permitiría tener seguridad económica. Podría comprar todo lo que quiero. Podría ayudar a mucha gente.
5. Entonces les pregunto, "OK, tomando en cuenta sus respuestas, piensen ¿para qué quieren o qué conseguirían con ello?
6. Respuestas más comunes: Tranquilidad y Paz Mental, para satisfacer mis necesidades y deseos, para que las personas y yo estemos contentos.
7. Sigo, por medio de preguntas, profundizando en el para qué y qué conseguirían con dichas respuestas.
8. En resumen, en la mayoría de los casos, se llega a que todos desean tener relaciones afectivas y que eso, los haría felices. Que estar en familia y con amigos verdaderos, los haría felices.
9. Entonces a continuación les pregunto: "OK, entonces, ¿necesitan 1 millón de dólares (o lo que sea que cada uno pensó originalmente) para tener ese tipo de relaciones?
Les dejo la pregunta a ustedes también.

Finalmente, sé que romper la creencia que el dinero hace la felicidad (o como muchos me dicen, pucha que que ayuda a comprarla), es uno de los mayores desafíos adaptativos que tenemos como sociedad, y a la espera de obtener ese millón de dólares, o lo que sea crees que te hará feliz, te invito a que en el camino, desarrolles relaciones humanas basadas en los afectos, el cariño, el aprecio, la confianza, la paciencia, el respeto, la gestión emocional, y el Amor.