Integridad Personal y Cambio Organizacional

Mientras venía en el avión de vuelta de Brasil, leí en La Tercera de ayer domingo 8 de marzo, un reportaje sobre una nueva metodología para reclutar y seleccionar ejecutivos, la cual consiste en hacer actuar a los postulantes en un “Rol Play”.

Me pareció bastante interesante el artículo, pues entrego datos como que los ejecutivos chilenos serían más tímidos y mas renuentes a participar en dichos procesos, que por ejemplo, los ejecutivos argentinos, los cuales tomaban muy bien el rol impartido, y en ese sentido, creo que puede ser bien útil. Sin embargo, no creo que sea 100% decidor para contratar a una persona, menos, ahora que he leído como 7 veces el último capítulo de “Psicología para la Vida” (U. Adolfo Ibáñez) (http://www.antartica.cl/antartica/servlet/LibroServlet?action=fichaLibro&id_libro=85168) , llamado “Integridad Personal”.

Tuve la suerte de leer este capítulo antes que se lanzara el libro, y desde ese primera lectura, cambié completamente mi punto de vista en cuanto, por ejemplo, a los requisitos que debieran tener los candidatos en un proceso de selección de ejecutivos. Este texto postula que la integridad, la automaestría y el liderazgo personal de los ejecutivos, son los motores del cambio organizacional, por lo que se transforman en requisitos indispensables.

Los autores de este “paper”, Pía Cordero e Ignacio Fernández (http://www.trustplacemente.cl/) desarrollaron este trabajo a partir de la experiencia personal que ellos han tenido con los requerimientos que les han solicitado sus clientes. Básicamente, se han encontrado con la barrera que la Visión de la Alta Gerencia de las organizaciones, son incoherentes con la forma de actuar de ellos mismos, por lo que tanto los ejecutivos de mandos medios, como el resto de las personas que trabajan en ellas, al darse cuenta de esta inconsistencia, no actúan de acuerdo a esa Visión escrita explícitamente, sino que siguen el patrón real de conducta de la Alta Gerencia.

Así, por ejemplo, los autores cuentan de esta inconsistencia cuando los Altos Gerentes o Directores de algunas empresas les solicitaban procesos de selección, donde se buscaran personas íntegras, probas, honestas y que evidenciaran valores en su actuar laboral, siendo que finalmente, al momento de decidirse por alguien, se privilegiaran los aspectos técnicos y de negocios. En este sentido, pareciera que cuando entran en conflicto los valores con “la realidad” de los negocios, la integridad personal pierde fuerza y ponderación como determinante de una decisión de contratación.

No obstante lo anterior, Cordero y Fernández llegan a la notable conclusión que dado que el cambio organizacional no surgiría realmente a partir de la Alta Gerencia, ni menos del resto de las personas que solo siguen los patrones de conductas de las jefaturas, éste, podría producirse desde el liderazgo personal, la autogestión y de la integridad de los ejecutivos de mandos medios, quienes, de una u otra manera, debido a sus valores, hábitos, conductas y comportamiento personales, podrían influenciar tanto a sus jefes directos (la Alta Gerencia) y a sus subalternos.

Así, y tal como dicen los autores: “la incorporación de una persona íntegra en una organización con menor grado de integridad se constituirá en un motor de cambio que invitará a otros a seguir un camino similar de expansión personal y su comportamiento irradiará y ejemplificará el qué hacer. Para que este efecto atractor tenga rápidos impactos organizacionales, el óptimo es posicionar a personas de alta integridad personal en posiciones de liderazgo y poder, de modo que las condiciones organizacionales queden signadas por la apertura y la posibilidad de construir innovación desde dinámicas emergentes de relación”.

Luego, en la búsqueda de ejecutivos que puedan gestionar o generar un cambio organizacional, la alternativa sería buscar personas con altos niveles de automaestría y liderazgo personal, capaces, a partir del cambio personal, irradiar la iniciativa del cambio al resto de la organización.

Visto así, no me queda claro que el modelo de “Rol Play”, ni menos tampoco los modelos de reclutamiento y selección típicos, puedan lograr este objetivo.