Presencing: liderar desde el futuro que quiere emerger

Hay una pregunta que suelo hacer en mis talleres de liderazgo y que, invariablemente, produce un silencio incómodo:

"¿Desde dónde están tomando sus decisiones más importantes? ¿Desde la experiencia del pasado, o desde algo que todavía no existe pero que ya puedes sentir?"

La mayoría de los líderes, si son honestos, responden lo mismo: desde el pasado, desde lo habitual. Desde lo que funcionó antes. Desde los modelos que conocen, los datos históricos, las prácticas que aprendieron en otra época y en otro contexto.

El profesor de MIT y creador de la Teoría U, Otto Scharmer, tiene un nombre para eso: downloading.

El problema del downloading

En la Teoría U, Scharmer describe el downloading como el estado por defecto de la mente: el modo en que filtramos toda información nueva a través de nuestros esquemas previos, confirmando lo que ya creemos en lugar de percibir lo que realmente está pasando. El downloading no es estupidez. Es eficiencia cognitiva.

El cerebro humano está diseñado para economizar energía, y nada economiza más energía que no tener que pensar de verdad. El problema es que en contextos de cambio acelerado y alta complejidad —que es exactamente el mundo en que vivimos— el downloading nos lleva a aplicar soluciones del pasado a problemas del futuro. Y eso, en el mejor caso, no resuelve nada. En el peor, agrava todo, y en cualquier contexto, no solo en el organizacional.

¿Cuántas "nuevas estrategias" has visto que en realidad son la misma estrategia de siempre con un PowerPoint diferente?

El viaje hacia abajo de la U

La Teoría U propone un proceso que va desde el downloading hasta lo que Scharmer llama presencing —una palabra que combina "presencia" y "sensing the future" (percibir el futuro). Es, en esencia, la capacidad de liderar desde un futuro que todavía no ha llegado pero que ya puede sentirse si uno aprende a escuchar de manera diferente.

El proceso no es lineal ni limpio. Implica varias formas de suspender nuestros juicios automáticos, redirigir la atención hacia el campo más amplio de lo que está emergiendo, y luego —la parte más exigente— dejar ir las identidades y estructuras del pasado para permitir que algo nuevo pueda nacer. 

He visto esto en acción. Un equipo directivo de una empresa de tecnología llevaba meses trabajando en su nueva estrategia. Tenían presentaciones impecables, datos sólidos, benchmarks internacionales. Y cada vez que los miraba, sentía que había algo que no estaban diciendo. Algo que sabían pero no se permitían nombrar.

Cuando finalmente lo nombraron —que su modelo de negocio central estaba obsoleto y que ninguna mejora incremental iba a resolverlo— la sala se quedó en silencio. Ese fue el momento de presencing: el contacto con una verdad que venía del futuro, no del pasado.

¿Cómo se practica el presencing?

Scharmer no propone esto como una técnica mágica. Lo propone como una práctica que requiere condiciones específicas: presencia genuina (no multitasking), escucha profunda (escuchar para ser cambiado, no para confirmar), y lo que él llama "operar desde el límite" —estar dispuesto a soltar lo que uno sabe para percibir lo que todavía no sabe.

En mi práctica de coaching y consultoría en liderazgo, esto se traduce en algo muy concreto: crear espacios donde los líderes puedan salir de su rutina de decisiones y simplemente observar, sentir y escuchar. A veces es una conversación sin agenda. A veces es un retiro. A veces es tan simple como caminar en silencio durante veinte minutos.

Lo que emerge en esos espacios no viene del análisis. Viene de algo más profundo que el análisis.

El punto ciego del líder

Scharmer tiene un concepto que me parece fundamental: el blind spot del liderazgo. No es lo que los líderes hacen ni lo que dicen, sino el lugar interior desde el cual actúan.

Dos líderes pueden decir las mismas palabras y hacer las mismas cosas, y sin embargo uno está operando desde el miedo y el otro desde una visión genuina del futuro. La gente lo siente, aunque no pueda explicarlo.

El trabajo del presencing es, en última instancia, un trabajo de clarificación interior: ¿desde dónde estoy liderando realmente? ¿Desde la reactividad del pasado, o desde la lucidez del futuro que quiero contribuir a crear?

Esa pregunta no tiene respuesta fácil. Pero hacérsela regularmente —y ser honesto en la respuesta— es uno de los actos de liderazgo más poderosos que conozco.

Una invitación para ti. Esta semana, dedica diez minutos sin pantallas, sin reuniones, sin "to do lists". Solo para preguntarte: ¿qué futuro siento que quiere emerger en mi trabajo, en mi equipo, en mi vida? ¿Lo estoy escuchando, o lo estoy aplazando?

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El punto ciego del liderazgo: el downloading que nos impide ver

Hay una reunión que he visto miles de veces. La llaman "reunión de estrategia" o "taller de innovación" o "offsite de liderazgo". El nombre varía, pero el patrón es siempre el mismo: el equipo directivo se reúne durante uno o dos días en un hotel fuera de la ciudad, hay presentaciones con slides llenos de datos, alguien escribe en un papelógrafo, se generan listas de iniciativas, y al final se comprometen con un plan de acción. Todos vuelven a la oficina con energía.

Tres meses después, exactamente nada ha cambiado.

He facilitado suficientes de esos procesos como para reconocer qué falla. Y la respuesta, la encontré con más claridad cuando estudié el trabajo de Otto Scharmer en el MIT.

El problema no es la información: es el downloading

Scharmer llama "downloading" al modo en que habitualmente procesamos la realidad: filtrando todo lo nuevo a través de categorías y patrones que ya conocemos. Es como escuchar, pero en realidad solo estando a la espera de que el otro confirme lo que ya pensabas.

El downloading no es malo en sí mismo. Es un mecanismo de eficiencia cognitiva. El problema es que se vuelve destructivo cuando los contextos cambian y nosotros seguimos interpretando la realidad con los mismos filtros de siempre.

¿Te ha pasado que estás en una reunión y alguien propone algo genuinamente nuevo, pero en tu mente ya tienes lista la respuesta antes de que termine la frase? ¿O que tu equipo te trae un problema y antes de que terminen de explicarlo ya estás formulando la solución? Eso es downloading.

El problema del downloading en el liderazgo es que crea un punto ciego. Scharmer, en su mudialmente conocida "Teoría U", describe el punto ciego del liderazgo como el lugar interior desde el cual actuamos: ese conjunto de supuestos, experiencias pasadas y marcos de referencia que determinan cómo vemos el mundo antes de que el mundo nos hable. Si no lo examinas, lideras desde ese punto ciego sin saberlo.

La U y sus movimientos

La Teoría U propone que hay un proceso de aprendizaje profundo que tiene la forma de una U. En el lado izquierdo de la U, hay que pasar por tres etapas: suspender los juicios habituales, redirigir la atención hacia el exterior (escuchar de verdad), y finalmente dejar ir las identidades y supuestos que ya no sirven.

El fondo de la U es lo que Scharmer llama "presencing": ese momento de silencio productivo donde el futuro emergente puede comenzar a asomarse. No es meditación new age. Es el espacio de innovación genuina que surge cuando lideramos desde la conciencia del momento presente, en lugar de desde el pasado proyectado. No es fácil, pues implica dejar de lado, por al menos un momento, lo que pensamos y todo aquello con lo que nos identificamos. En simple, dejar el ego por un instante.

En el lado derecho de la U, ese futuro emergente comienza a cristalizarse: primero como prototipo, luego como práctica institucionalizada en la medida y el tiempo que dicha práctica se va implementando e incorporando como habitual.

La mayoría de las reuniones de estrategia que he visto operan exclusivamente en el downloading. El equipo llega con sus marcos de referencia habituales, los confirma entre sí, y produce iniciativas que son variaciones más o menos sofisticadas de lo que ya venían haciendo. No existe una real apertura a lo "nuevo", a lo que está "ahí" esperando por emerger.

¿Cómo salir del downloading?

Scharmer propone varias prácticas. La más radical —y la más difícil— es aprender a escuchar con lo que él llama "escucha generativa": no para confirmar lo que ya sabes, sino para dejarte sorprender con una curiosidad genuina para dar espacio a una real transformación al escuchar activamente lo que otros te están diciendo. Se vuelve aun más complicado, cuando todo el equipo directivo sigue escuchando lo que todos como grupo quieren escuchar.

Lo anterior implica suspender activamente los juicios. No suprimirlos —eso es imposible— sino observarlos. Darse cuenta de que se está juzgando, y elegir seguir escuchando algo distinto de todas formas.

En el contexto organizacional, implica algo mucho más concreto: salir a conversar con las personas que más saben de lo que necesitas entender. No para confirmar tu hipótesis, sino genuinamente para aprender algo que todavía no sabes. Scharmer llama a esto "immersion journeys": viajes de escucha estructurados para entrar en contacto con la realidad que normalmente no ves desde tu oficina.

Lo he probado con varios equipos directivos. El ejercicio más simple: cada miembro del equipo pasa un día completo con un cliente que normalmente no vería desde su rol. No para vender ni para presentar. Solo para escuchar. Los resultados siempre son sorprendentes. No porque descubran información nueva —generalmente ya tenían los datos—, sino porque la experimentan de otra manera. Y eso mueve algo diferente en ellos.

El liderazgo desde el futuro emergente

La propuesta más profunda de Scharmer es que el liderazgo transformador no viene del pasado —de la experiencia acumulada y los modelos probados—, sino del futuro emergente. De la capacidad de pararte en el presente con suficiente silencio interior como para percibir lo que quiere nacer.

Si bien puede sonar poético, en la práctica comienza con algo muy simple: aprender a notar cuando estás descargando, y elegir, por un momento, no hacerlo.

Esta semana, te propongo un experimento pequeño: en tu próxima reunión importante, antes de hablar, pregúntate: ¿Estoy escuchando para confirmar lo que ya pienso, o estoy escuchando para aprender algo que todavía no sé?

La diferencia entre esas dos preguntas podría cambiarlo todo.

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¿Por qué a pesar se saber lo que hay que cambiar, no lo hacemos?

Tuve una cliente que durante meses me decía lo mismo en cada sesión:

"Sé que necesito delegar más. Si no lo hago, voy a seguir siendo el cuello de botella de toda la empresa."

Lo sabía con total claridad. Tenía la convicción, la voluntad y el argumento racional perfectamente articulado.

Y sin embargo, semana a semana, seguía revisando cada correo antes de enviarlo, aprobando cada decisión menor, controlando cada detalle del trabajo de su equipo.

No era ignorancia. No era falta de disciplina. Era algo mucho más profundo, y también mucho más interesante.

Ronald Kegan y Lisa Lahey, psicólogos del desarrollo adulto de Harvard, de quienes tuve la fortuna de ser su alumno, llevan años estudiando exactamente este fenómeno. Lo llaman "Inmunidad al Cambio", y su explicación me parece una de las más honestas y útiles que he encontrado sobre por qué la gente no cambia, incluso cuando genuinamente quiere hacerlo.

El mapa de la inmunidad

La premisa es simple pero poderosa: cuando no logramos cambiar algo que declaramos querer cambiar, generalmente no es porque seamos flojos ni porque nos falte motivación. Es porque, en algún nivel más profundo, estamos haciendo todo lo posible por no cambiar. Hay algo que nos protege del cambio, algo que Kegan y Lahey llaman "compromiso oculto" que "compite" con el objetivo deseado.

En el caso de mi cliente, el compromiso declarado era claro: delegar más. Pero debajo de ese compromiso había otro, invisible, que lo cancelaba: "Necesito asegurarme de que nada salga mal." Y detrás de ese compromiso competidor vivía un supuesto o creencia poderoso: "Si algo sale mal bajo mi gestión, la responsabilidad es mía, y las consecuencias serían inaceptables."

Kegan y Lahey llaman a esas capas más profundas "Big Assumptions" — grandes supuestos — que operan como verdades absolutas aunque nadie las haya probado como tales. Son creencias tan arraigadas que ni siquiera las cuestionamos: simplemente actuamos desde ellas, como si fueran hechos del mundo en lugar de interpretaciones que construimos, a veces en la infancia, y que nunca hemos revisado.

El error de los cambios de hábito

Lo más interesante — y lo que diferencia este enfoque de la mayoría — es que no propone simplemente "cambiar el hábito" ni "ponerse metas más claras" ni "comprometerse más". Propone algo distinto: explorar los supuestos que sostienen el comportamiento que queremos cambiar, y diseñar pequeños experimentos que permitan ponerlos a prueba de manera segura.

Mi cliente no necesitaba más disciplina para delegar. Necesitaba descubrir si realmente era cierto que, cuando algo saliese mal, su mundo se derrumbaría. Y cuando empezó a hacer ese experimento — a delegar decisiones pequeñas y observar qué pasaba — algo comenzó a moverse. El supuesto empezó a perder fuerza. Descubrió que su equipo podía tomar buenas decisiones sin ella, y que los errores, cuando ocurrían, eran manejables.

Ese descubrimiento no llegó de una conferencia motivacional ni de un libro de hábitos. Llegó de la experiencia directa. De probar el supuesto en la realidad, en la práctica.

La inmunidad organizacional

Este modelo tiene una implicancia enorme para quienes ejercen liderazgo en organizaciones. Porque no solo aplica a las personas: aplica a los equipos y a las culturas enteras.

Una organización que dice querer innovar, pero donde nadie se atreve a proponer algo nuevo por miedo al juicio, tiene una inmunidad organizacional al cambio. El compromiso declarado con la innovación coexiste con compromisos ocultos — no hacer el ridículo, no cuestionar al jefe, no diferenciarse demasiado del grupo — que lo hacen imposible en la práctica.

La gestión del cambio tradicional suele ignorar esto. Se centra en diseñar el proceso de cambio, comunicar la visión, capacitar a las personas. Y todo eso es necesario, pero profundamente insuficiente. Sin entender las inmunidades — tanto individuales como colectivas — estamos interviniendo en la superficie de algo que tiene raíces mucho más profundas.

El diagnóstico es el punto de partida

La buena noticia es que la inmunidad al cambio no es una condena. Es un diagnóstico. Y como todo diagnóstico bien hecho, abre posibilidades que antes no existían.

Cuando mi cliente pudo ver claramente su mapa de inmunidad — compromiso declarado, comportamiento bloqueador, compromiso oculto, gran supuesto — fue como encender una luz en una habitación oscura. Seguía siendo incómodo. Pero ya no era un misterio.

Y ahí, en ese momento, comenzó el verdadero trabajo de cambio.

¿Cuál es el cambio que llevas tiempo queriendo hacer y que, por alguna razón, no ocurre? ¿Qué es lo que realmente estarías comprometiendo a perder si lo lograras?

Esa pregunta incómoda puede ser la puerta.

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El problema que crees que tienes, probablemente no sea el verdadero problema

Hace un tiempo, un gerente general me contactó preocupado. Su empresa llevaba tres años intentando lo mismo: nuevas herramientas, capacitaciones, consultores externos, incluso un cambio completo de estructura organizacional. Y sin embargo, los resultados no llegaban. "Rodrigo, ya no sé qué más hacer", me dijo en nuestra primera reunión, con esa mezcla de agotamiento y frustración que reconozco muy bien.

Le hice una sola pregunta: "¿Cuándo fue la última vez que alguien en tu organización dijo algo incómodo en una reunión de directorio?"

Silencio. Un silencio largo, del tipo que habla más que cualquier respuesta.

Ese silencio me confirmó lo que intuía: el problema que él creía tener — un problema de estrategia, de procesos, de tecnología — no era el verdadero problema. El verdadero problema era adaptativo.

Ronald Heifetz y Marty Linsky, profesores de la Kennedy School of Government de Harvard, llevan décadas estudiando por qué los líderes fracasan cuando enfrentan cambios profundos. Su respuesta es clara y, en mi experiencia, absolutamente precisa: la mayoría de los líderes tratan problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos. Y eso, casi siempre, los condena al fracaso.

¿Qué diferencia a un problema técnico de uno adaptativo?

Un problema técnico tiene solución conocida. Puedes contratar a un experto, aplicar un procedimiento, comprar una herramienta. El expertise está disponible; solo hay que aplicarlo bien. Si se cae el sistema contable, llamas a TI. Si bajan las ventas, refuerzas el proceso comercial. Hay un mapa claro para llegar.

Un problema adaptativo, en cambio, no tiene solución predefinida. Requiere que las propias personas cambien sus valores, creencias, hábitos y prioridades. No existe un experto externo que lo resuelva por ti. La solución tiene que emerger desde adentro de la organización, desde adentro de las personas.

Y aquí está la trampa que veo repetirse una y otra vez: la mayoría de los desafíos que enfrentan hoy las organizaciones — resistencia al cambio, falta de compromiso, culturas que no evolucionan, líderes que no logran transformar — son adaptativos. Pero se tratan como técnicos.

¿Por qué? Porque los problemas técnicos son cómodos. Tienen soluciones claras, plazos definidos, presupuestos asignables. Los adaptativos generan incertidumbre, tensión, conversaciones difíciles. Y eso incomoda. Mucho.

Heifetz lo llama "work avoidance": el conjunto de mecanismos — conscientes o no — que usamos para evitar enfrentar el verdadero trabajo adaptativo. Culpamos a la tecnología cuando el problema es cultural. Reorganizamos la estructura cuando el problema es de liderazgo. Capacitamos a la gente cuando el problema son los supuestos de quienes toman las decisiones.

La trampa del experto

Una de las manifestaciones más comunes de esta confusión es lo que yo llamo "la trampa del experto": cuando enfrentamos un desafío adaptativo, lo primero que hacemos es contratar a alguien que lo resuelva por nosotros. Una consultora, un coach, un nuevo gerente. Y aunque ese apoyo puede ser valioso, no puede reemplazar el trabajo que solo la organización puede hacer por sí misma.

En el caso de ese gerente general, cuando le pregunté por el silencio en su directorio, lo que estábamos tocando era precisamente eso: el verdadero problema. En su cultura, nadie se atrevía a decir lo que pensaba realmente. Las reuniones de directorio eran teatros de consenso donde cada uno decía lo políticamente correcto. Y ninguna herramienta, ningún sistema, ninguna consultoría podría cambiar eso sin antes nombrarlo.

El primer paso del liderazgo adaptativo, según Heifetz y Linsky, es exactamente ese: distinguir entre lo técnico y lo adaptativo. Diagnosticar antes de intervenir. Subirse al balcón — como hemos hablado en otras ocasiones — para ver el sistema completo antes de bajar a actuar.

La incomodidad como señal

El segundo paso, quizás más desafiante aún, es tolerar la incomodidad que genera ese diagnóstico. Porque cuando nombras un desafío adaptativo, estás diciéndole a la organización algo que nadie quiere escuchar: "El experto no va a resolver esto por ti. Esta vez el trabajo les corresponde a ustedes. Necesitan cambiar algo en la forma en que piensan, en la forma en que se relacionan, en la forma en que deciden."

Eso genera resistencia. Siempre. Porque implica pérdida: perder la comodidad de las respuestas conocidas, perder la identidad asociada a "así hacemos las cosas aquí", perder el control sobre un proceso cuyo resultado nadie puede garantizar.

Pero también genera algo valioso: posibilidad real de cambio. Porque solo cuando nombramos el verdadero problema podemos empezar a trabajar en él con honestidad.

Volviendo a ese gerente: cuando finalmente dijo en voz alta que su organización tenía una cultura del miedo a decir la verdad, algo se movió en la sala. No porque el problema se hubiera resuelto. Sino porque ya no había vuelta atrás: el desafío había sido nombrado, y ahora tenía que ser enfrentado.

Eso es liderazgo adaptativo. No tener las respuestas. Saber hacer las preguntas correctas y aguantar la tensión que generan.

Una pregunta para comenzar esta semana: ¿cuál es el problema técnico que estás intentando resolver en tu organización o en tu vida, que en el fondo podría ser adaptativo?

Escríbelo. Nómbralo. Ese es el primer acto de liderazgo.

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💼 VERSIÓN LINKEDIN — 300 a 400 palabras

Un gerente me dijo: "Llevamos 3 años y millones invertidos. Y nada cambia."

Le hice una sola pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que alguien dijo algo incómodo en una reunión de directorio?

Silencio.

Ahí estaba el verdadero problema.

Heifetz y Linsky, profesores de Harvard, lo explican con una distinción que me encanta y que me parece fundamental: hay problemas técnicos y hay desafíos adaptativos.

Un problema técnico tiene solución conocida. Contratas un experto, aplicas el proceso, compras la herramienta. Listo.

Un desafío adaptativo no tiene solución predefinida. Requiere que las personas cambien sus valores, creencias y hábitos. Y eso no lo resuelve nadie desde afuera.

La trampa más común en el liderazgo es tratar desafíos adaptativos como si fueran técnicos. Reorganizar cuando el problema es cultural. Capacitar cuando el problema son los supuestos de quienes deciden. Contratar consultores cuando el trabajo solo puede hacerlo la propia organización.

Ese gerente no tenía un problema de estrategia. Tenía una cultura del silencio. Y hasta que lo nombró en voz alta, no había nada que cambiar.

Pregunta para esta semana: ¿Qué problema técnico estás intentando resolver que, en el fondo, podría ser adaptativo?

Nómbralo. Ese es el primer acto de liderazgo.

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