El problema que crees que tienes, probablemente no sea el verdadero problema

Hace un tiempo, un gerente general me contactó preocupado. Su empresa llevaba tres años intentando lo mismo: nuevas herramientas, capacitaciones, consultores externos, incluso un cambio completo de estructura organizacional. Y sin embargo, los resultados no llegaban. "Rodrigo, ya no sé qué más hacer", me dijo en nuestra primera reunión, con esa mezcla de agotamiento y frustración que reconozco muy bien.

Le hice una sola pregunta: "¿Cuándo fue la última vez que alguien en tu organización dijo algo incómodo en una reunión de directorio?"

Silencio. Un silencio largo, del tipo que habla más que cualquier respuesta.

Ese silencio me confirmó lo que intuía: el problema que él creía tener — un problema de estrategia, de procesos, de tecnología — no era el verdadero problema. El verdadero problema era adaptativo.

Ronald Heifetz y Marty Linsky, profesores de la Kennedy School of Government de Harvard, llevan décadas estudiando por qué los líderes fracasan cuando enfrentan cambios profundos. Su respuesta es clara y, en mi experiencia, absolutamente precisa: la mayoría de los líderes tratan problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos. Y eso, casi siempre, los condena al fracaso.

¿Qué diferencia a un problema técnico de uno adaptativo?

Un problema técnico tiene solución conocida. Puedes contratar a un experto, aplicar un procedimiento, comprar una herramienta. El expertise está disponible; solo hay que aplicarlo bien. Si se cae el sistema contable, llamas a TI. Si bajan las ventas, refuerzas el proceso comercial. Hay un mapa claro para llegar.

Un problema adaptativo, en cambio, no tiene solución predefinida. Requiere que las propias personas cambien sus valores, creencias, hábitos y prioridades. No existe un experto externo que lo resuelva por ti. La solución tiene que emerger desde adentro de la organización, desde adentro de las personas.

Y aquí está la trampa que veo repetirse una y otra vez: la mayoría de los desafíos que enfrentan hoy las organizaciones — resistencia al cambio, falta de compromiso, culturas que no evolucionan, líderes que no logran transformar — son adaptativos. Pero se tratan como técnicos.

¿Por qué? Porque los problemas técnicos son cómodos. Tienen soluciones claras, plazos definidos, presupuestos asignables. Los adaptativos generan incertidumbre, tensión, conversaciones difíciles. Y eso incomoda. Mucho.

Heifetz lo llama "work avoidance": el conjunto de mecanismos — conscientes o no — que usamos para evitar enfrentar el verdadero trabajo adaptativo. Culpamos a la tecnología cuando el problema es cultural. Reorganizamos la estructura cuando el problema es de liderazgo. Capacitamos a la gente cuando el problema son los supuestos de quienes toman las decisiones.

La trampa del experto

Una de las manifestaciones más comunes de esta confusión es lo que yo llamo "la trampa del experto": cuando enfrentamos un desafío adaptativo, lo primero que hacemos es contratar a alguien que lo resuelva por nosotros. Una consultora, un coach, un nuevo gerente. Y aunque ese apoyo puede ser valioso, no puede reemplazar el trabajo que solo la organización puede hacer por sí misma.

En el caso de ese gerente general, cuando le pregunté por el silencio en su directorio, lo que estábamos tocando era precisamente eso: el verdadero problema. En su cultura, nadie se atrevía a decir lo que pensaba realmente. Las reuniones de directorio eran teatros de consenso donde cada uno decía lo políticamente correcto. Y ninguna herramienta, ningún sistema, ninguna consultoría podría cambiar eso sin antes nombrarlo.

El primer paso del liderazgo adaptativo, según Heifetz y Linsky, es exactamente ese: distinguir entre lo técnico y lo adaptativo. Diagnosticar antes de intervenir. Subirse al balcón — como hemos hablado en otras ocasiones — para ver el sistema completo antes de bajar a actuar.

La incomodidad como señal

El segundo paso, quizás más desafiante aún, es tolerar la incomodidad que genera ese diagnóstico. Porque cuando nombras un desafío adaptativo, estás diciéndole a la organización algo que nadie quiere escuchar: "El experto no va a resolver esto por ti. Esta vez el trabajo les corresponde a ustedes. Necesitan cambiar algo en la forma en que piensan, en la forma en que se relacionan, en la forma en que deciden."

Eso genera resistencia. Siempre. Porque implica pérdida: perder la comodidad de las respuestas conocidas, perder la identidad asociada a "así hacemos las cosas aquí", perder el control sobre un proceso cuyo resultado nadie puede garantizar.

Pero también genera algo valioso: posibilidad real de cambio. Porque solo cuando nombramos el verdadero problema podemos empezar a trabajar en él con honestidad.

Volviendo a ese gerente: cuando finalmente dijo en voz alta que su organización tenía una cultura del miedo a decir la verdad, algo se movió en la sala. No porque el problema se hubiera resuelto. Sino porque ya no había vuelta atrás: el desafío había sido nombrado, y ahora tenía que ser enfrentado.

Eso es liderazgo adaptativo. No tener las respuestas. Saber hacer las preguntas correctas y aguantar la tensión que generan.

Una pregunta para comenzar esta semana: ¿cuál es el problema técnico que estás intentando resolver en tu organización o en tu vida, que en el fondo podría ser adaptativo?

Escríbelo. Nómbralo. Ese es el primer acto de liderazgo.

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💼 VERSIÓN LINKEDIN — 300 a 400 palabras

Un gerente me dijo: "Llevamos 3 años y millones invertidos. Y nada cambia."

Le hice una sola pregunta: ¿Cuándo fue la última vez que alguien dijo algo incómodo en una reunión de directorio?

Silencio.

Ahí estaba el verdadero problema.

Heifetz y Linsky, profesores de Harvard, lo explican con una distinción que me encanta y que me parece fundamental: hay problemas técnicos y hay desafíos adaptativos.

Un problema técnico tiene solución conocida. Contratas un experto, aplicas el proceso, compras la herramienta. Listo.

Un desafío adaptativo no tiene solución predefinida. Requiere que las personas cambien sus valores, creencias y hábitos. Y eso no lo resuelve nadie desde afuera.

La trampa más común en el liderazgo es tratar desafíos adaptativos como si fueran técnicos. Reorganizar cuando el problema es cultural. Capacitar cuando el problema son los supuestos de quienes deciden. Contratar consultores cuando el trabajo solo puede hacerlo la propia organización.

Ese gerente no tenía un problema de estrategia. Tenía una cultura del silencio. Y hasta que lo nombró en voz alta, no había nada que cambiar.

Pregunta para esta semana: ¿Qué problema técnico estás intentando resolver que, en el fondo, podría ser adaptativo?

Nómbralo. Ese es el primer acto de liderazgo.

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