Sobre los Juicios

A continuación, comparto un escrito sobre los Juicios que realicé el año 2014 para un programa de post grado del cual yo era uno de los profesores.

Es un materia que resume información basada en los trabajos de Fernando Flores, Alexander Berlongui, y del libro Ontología del Lenguaje de Rafael Echeverría, más mi propia experiencia en el tema.

SOBRE LOS JUICIOS

Descripción

Concepto

Cada vez que alguien emite una opinión sobe cualquier situación, persona, acción o acontecimiento, emite un juicio. Todo juicio se hace cargo del futuro. Los juicios a la vez que necesarios, son tremendamente delicados. Ellos, dependiendo de quién y cómo se emiten, ante los mismos hechos, nos abren o nos cierran posibilidades. Si tenemos el juicio que la dirección que alguien imprime a la organización está bien encaminada, estaremos dispuestos a apoyar y a colaborar y tendremos expectativas positivas respecto de los resultados; por el contrario si juzgamos que la dirección en que estamos siendo conducidos no es adecuada, estaremos resistentes y pensaremos en opciones para cambiar de posición o de situación. No por casualidad todos experimentamos una cierta aprehensión cuando nos sentimos “evaluados” en público o en privado, en voz alta o en silencio, con nosotros presentes o ausentes, o incluso cuando se emiten opiniones o juicios sobre asuntos sobre los que estamos comprometidos. Si el candidato de nuestra preferencia es juzgado negativamente por otros, sentimos cierta aprehensión. La persona que emite el juicio estará orientando su acción a un futuro distinto al que a mí me compromete, por ejemplo.

Escuchar juicios de otras personas, muy especialmente si esos juicios se refieren a nuestras acciones o a nuestra persona, requiere cierta habilidad. No nos peleamos por los hechos, nos peleamos por los juicios, por las opiniones, por las interpretaciones. Cada vez que alguien emite un juicio, abre o cierra posibilidades en el futuro. Cada vez que alguien emite un juicio hace más o menos posible un determinado futuro.

Sin embargo, emitimos opiniones y sabemos que otras personas pueden y seguramente tendrán opiniones muy distintas sobre las mismas situaciones. Unas pensarán que el proyecto es un buen proyecto, mientras que otras pensarán que no lo es tanto. Unas pensarán que nuestro trabajo es bueno y otras pensarán que no lo es tanto. Por tanto los juicios no son ni verdaderos ni falsos, ya que distintas personas pueden tener distintos juicios y ver las cosas de muy distinta manera. Pero no todos los juicios son iguales en su calidad: Hay juicios fundados o con fundamentos y hay juicios infundados o sin suficiente fundamento. Sabemos sin embargo que dos personas pueden tener juicios fundados sobre una misma situación que apunten en direcciones distintas. Así que pelearse por las opiniones o por los juicios carece de sentido y es totalmente contraproducente.

Así que escuchar juicios, recibirlos también es una actividad que requiere un propósito. Escuchar los juicios que las personas hacemos constantemente sobre cualquier cosa, no solo resulta inútil y desgastante, sino que puede ser corrosivo. Imaginemos un mundo en el que la conversación privada de juicios que todos tenemos por dentro fuera escuchable en altos parlantes por todo el mundo. Sería un mundo lleno de conflictos y distracciones inútiles. Escucho juicios, recibo una evaluación, escucho la opinión de otras personas para hacerme cargo de alguna situación, para superar un problema encontrar las acciones adecuadas para perseguir un determinado propósito. Así como es necesario preguntarse si hacer esto o aquel juicio tiene un propósito, igualmente es necesario preguntarse si escucharlos tiene un propósito. Aprender a escuchar juicios es aprender a escuchar la manera como otras personas observan las mismas situaciones, aprender a ver otros puntos de vista, incluso sobre nosotros y nuestras acciones en el mundo.

La habilidad de recibir o escuchar juicios descansa sobre la habilidad para distinguir los juicios de las afirmaciones, para distinguir las opiniones de la manera como las cosas son. Una parte importante del origen de nuestra aprehensión en la conversación de juicios está en nuestra tendencia a tratar a los juicios como si fueran afirmaciones. Cuando emitimos juicios hablamos mucho más de nosotros mismos, de nuestra manera particular de ver las cosas, que de aquello que juzgamos. Cuando escuchamos juicios de otros sabremos mucho más de quién los emite, de su manera de relacionarse con el mundo y con nosotros mismos, que de aquello que está siendo juzgado. Cuando tenemos la habilidad de escuchar los juicios de otros sabemos diferenciar a la persona que los emite de lo que está siendo juzgado. Sabemos que cuando nos hacemos cargo de los juicios de otros, nos ocupamos más de esas personas y de su relación con nosotros, que de aquello juzgado. Sin embargo, sabemos también que la manera como otras personas observan los acontecimientos y nuestras propias acciones pueden iluminarnos distintos dominios de actuación y distintas posiciones desde las cuales mirar, si estas nos resultan convenientes o poderosas.

El que tiene la habilidad de escuchar juicios cuando los observas, es como si en silencio estuviera diciendo algo así como:

Escucho tu punto de vista con mucha atención.

Ahora entiendo la manera como ves las cosas

Veré que puedo aprender de lo que me dices

Veré como puedo hacerme cargo de tus inquietudes.

Si tomas en cuenta los siguientes hechos o argumentos, ¿tu opinión sufre algún cambio?

Al mismo tiempo, el que tiene la habilidad de escuchar juicios, evita la siguiente conversación privada:

Cómo es posible que pienses eso o que veas las cosas de esa manera

No te das cuenta que…

No entiendes que…

Estás equivocado por esto y por lo otro.

Conductas Observables

En quienes tienen la habilidad para recibir juicios o escuchar opiniones de otras personas, se pueden observar las siguientes conductas de ellos:

Evitan entrar en emociones o actitudes defensivas.

Evita entrar en discusiones.

Escuchan con atención la opinión de otras personas.

Busca aprender de los juicios de otras personas.

Sabe descartar, sin incurrir en descalificaciones, las opiniones o juicios que juzga innecesarios contraproducentes.

No se ofende fácilmente.

Sabe hacerse cargo de las inquietudes de otros aunque emitan juicios que en general no comparte.

Ofrece sus puntos de vista sin descalificar los puntos de vista de otros.

Busca colocarse en el lugar de la persona que emite el juicio.

Sabe mantener sus posiciones, cuando esto es necesario. No actúa buscando aceptación.

Los Juicios y su relación con el Tiempo

Cuando formulamos un juicio como, “Jaime es un vendedor eficaz”, ¿qué estamos haciendo? Veamos este ejemplo detenidamente:

El Presente

Primero estamos en el presente, emitiendo una opinión acerca de Jaime. Está, por lo tanto, el acto de emitir el juicio en el presente. Estamos declarando que Jaime es de una determinada manera.

Este presente hará de línea de demarcación. La gente que piense en Jaime después de haber escuchado esta opinión, podría muy bien pensar de él en forma diferente.

Cuando se emiten juicios acerca de las personas, éstos contribuyen a formar su identidad personal. Los juicios son un componente importante de la identidad de las personas. Pero esto no sucede solamente con las personas. Con nuestros juicios afectamos la identidad de empresas, instituciones, países, etcétera.

El pasado.

Segundo, cuando emitimos un juicio estamos haciendo una referencia a una experiencia del pasado. Para decir “Jaime es un Vendedor eficaz” debemos haber visto a Jaime actuando en un proceso de ventas orador en más de una ocasión. Debemos haber evaluados los resultados

Esto es precisamente lo que distingue a los juicios con las otras declaraciones. Cuando hacemos ciertas declaraciones, el compromiso social implícito involucrado es que tengamos la autoridad para hacerlas. Sin embargo; cuando emitimos un juicio, además del compromiso de autoridad, las personas suponen que este juicio está basado en observaciones de acciones y hechos ejecutados en el pasado.

Si me preguntan “¿Ha visto a Jaime Vendiendo?” y yo respondo “No”, la gente naturalmente va a sospechar de mi juicio. Si preguntan “¿Pero Ud. ha escuchado decir esto de, Jaime a personas que lo han observado hablar?” y yo respondí nuevamente “No”, podemos anticipar su respuesta reprobatoria respeto de mí.

Esto muestra que cuando emitimos un juicio, la gente entiende que nos hemos comprometido a “fundar” ese juicio, a partir de acciones qué hemos observado en el pasado. Supondrán que yo he observado a Jaime vendiendo no una, sino probablemente varias veces. El “fundamento” de los juicios tiene que ver con la forma en que el pasado “es traído” al presente cuando se emiten juicios.

El futuro.

Tercero, los juicios también hablan acerca del futuro. Cuando emitimos un juicio estamos implicando que, sobre la base de acciones observadas en el pasado, se puede esperar ciertas acciones en el futuro.

Los juicios nos permiten anticipar lo que puede suceder más adelante. Esta es una de las funciones que cumplen los juicios, que pone de manifiesto su importancia en la vida.

Por medio de los juicios particularmente en el caso de juicios “fundados” podemos entrar al futuro con menos incertidumbre, con un sentido mayor de seguridad, sabiendo lo que podemos esperar y, por lo tanto, restringiendo el rango de las posibles acciones futuras.

Los juicios nos sirven para diseñar nuestro futuro. Operan como una brújula que nos da un sentido de dirección respecto de qué nos cabe esperar en el futuro. Nos permiten anticipar las consecuencias de nuestras acciones o las de otras personas.

Si tenemos la responsabilidad de que nuestra empresa realice una presentación de uno de nuestros nuevos productos a una audiencia y tenemos el juicio de que Jaime es un Vendedor eficaz, podríamos inclinarnos a confiar en ese juicio y hacer que Jaime efectúe la presentación. No se lo pediríamos a Pedro, a quien juzgamos un vendedor novato. Los juicios nos permiten movernos en el futuro de una manera más efectiva.

A veces descartamos nuestros juicios porque parecieran no ser tan sólidos como las afirmaciones y porque siempre involucran la posibilidad de discrepancia. No hay juicios verdaderos. Oímos decir, por ejemplo, “Pero esto es sólo una opinión”, como si por identificarla como opinión ella perdiera valor.

No nos damos cuenta del importante papel de los juicios en nuestras vidas y de cuán útiles nos resultan para guiamos hacia el futuro.

Por esto es que los hacemos a cada momento. Los seres humanos somos generadores permanentes de juicios. Los hacemos todo el tiempo y sobre prácticamente todo lo que observamos.

Cada vez que enfrentamos algo nuevo comenzamos a emitir juicios casi automáticamente. Por ejemplo, cada vez que nos presentan a alguien producimos un sinnúmero de juicios. O cada vez que llegamos a un nuevo lugar. Somos como máquinas en permanente emisión de juicios.

Pero la clave del juicio es el futuro. Si no estuviésemos preocupados del futuro, no habría necesidad de juicios. ¿A quién le importaría cómo se comportó la gente en e pasado? ¿A quién le interesaría lo que sucedió bajo circunstancias similares?

Es en cuanto suponemos que el pasado nos puede guiar hacia el futuro que emitimos juicios. Emitimos juicios porque el futuro nos inquieta. Los hacemos porque hemos aprendido (tenemos el juicio) que lo ya acontecido puede ser usado para iluminarnos en lo que está por venir.

El carácter conservador de los juicios

Debido a su fuerte relación con el pasado, los juicios, por naturaleza, suelen ser sumamente conservadores. Están basados en supuestos que requieren ser examinados con cautela. Cuando emitimos juicios estamos suponiendo que el pasado es un buen consejero del futuro.

Estamos suponiendo que, porque algo sucedió una y otra vez en el pasado, podría volver a pasar en el futuro. Sabemos por experiencia que, muy a menudo, ésta es una presunción justa. La vida humana está llena de recurrencias, de cosas que pasan una y otra vez.

Sin embargo, todos sabemos que el pasado es sólo uno de los factores que deben considerarse cuando nos ocupamos del futuro. Cualquier cosa que. Haya ocurrido en el pasado no necesariamente tiene que suceder en el futuro.

Los juicios, el aprendizaje y la innovación

Muchos factores pueden hacer que el futuro sea muy diferente. Es más, hay dos circunstancias particulares en las que nosotros mismos, a través de nuestras acciones, participamos en hacer que el futuro sea diferente ese es el papel del proceso de aprendizaje y de innovación social.

El aprendizaje nos permite realizar acciones que no podíamos efectuar en el pasado. Debido a nuestra capacidad de aprendizaje alguien que en el pasado era muy mal vendedor puede convertirse en uno muy efectivo en el futuro.

Nuestra capacidad de aprender nos permite, por lo tanto, desafiar aquellos juicios acerca de nosotros mismos. La posibilidad de aprendizaje también nos hace estar abierto a revisar los juicios sobre los demás,  dado que si aprendemos del pasado, podemos modificar nuestro comportamiento.

Además del aprendizaje, tenemos también la capacidad de inventar nuevas acciones, de diseñar nuevas recurrencias, de introducir nuevas prácticas. A esta capacidad la llamamos innovación. Ella nos permite participar en la creación de lo nuevo en el mundo.

Como el futuro puede ser diferente del pasado, debemos ser lo suficientemente abiertos como para tratar nuestros juicios como señales temporales que someteremos a revisiones constantes.

Esta capacidad de reexaminar nuestros juicios en forma habitual es una habilidad fundamental para el diseño estratégico. Cuando hablamos de estrategia nos referimos a una forma de pensar el futuro y de diseñar nuestras acciones, que toma en cuenta el hecho de que éste se genera en la interacción con otros y que estos otros pueden modificar sus juicios y por tanto sus acciones de acuerdo, entre otros factores, al juicio que ellos tengan sobre los juicios que nosotros podamos tener sobre ellos.

Cómo se funda un juicio

Llamamos fundamento a la forma en que el pasado puede utilizarse para formular juicios de manera efectiva. Los fundamentos, por lo tanto, conectan las tres instancias de temporalidad: pasado, presente y futuro.

El futuro es la clave de los juicios. Formulamos juicios a causa de nuestra preocupación e inquietud por el futuro. Comenzaremos, por lo tanto, a examinar los efectos del futuro sobre los fundamentos de nuestros juicios.

Estructura para la fundamentación de los juicios

Dividimos el proceso de fundar un juicio en cinco elementos básicos:

1. La inquietud por el futuro: ¿Para Qué?

Siempre emitimos un juicio “por o para algo”. Siempre visualizamos un futuro en el cual nuestro juicio abrirá cerrará posibilidades. Según el juicio que formulemos algunas acciones van a ser posibles, otras no.

Cuando hacemos juicios de comportamiento, como cuando decimos “Carlos no es responsable” o “Isabel es una ejecutiva competente”, lo hacemos por una acción que anticipamos en el futuro. Esta acción futura le da sentido al juicio.

El “por o para algo” es una dimensión esencial de lo: juicios. Si decimos, por ejemplo, “David no sabe de computación”, ese juicio será muy diferente si la acción que nos estamos imaginando es el diseño de una arquitectura de software o el de conectase a Internet para leer un correo electrónico. El “Para qué”, tiene una intencionalidad respecto de una acción futura.

2. Los estándares involucrados

Cada vez que emitimos un juicio estamos suponiendo que se coteja con un conjunto de estándares de comportamiento para juzgar el desempeño de los individuos que nos permiten evaluar la efectividad de sus acciones

Una persona puede decir “Inés habla perfectamente inglés”, y otra que Inés “machuca el inglés” no sólo porque sus observaciones de Inés sean distintas, sino también porque los estándares con los que emiten los juicios son diferentes también.

Sin embargo, no solamente evaluamos las acciones y el comportamiento de las personas. También juzgamos su apariencia, juzgamos los días de la semana, las empresas, las actuaciones de las personas, etcétera. Estos no son juicios de comportamiento.

Podemos decir, por ejemplo, “José es delgado”, “ayer hizo un lindo día”, “Nos encontramos ante una situación crítica”. Todos estos son juicios. Los estándares utilizados para emitir estos juicios provienen de experiencias y tradiciones particulares que nos dicen qué esperar y por lo tanto, definen las expectativas sociales.

Si el peso de José es inferior al que se espera normalmente, haremos el juicio de que es “delgado”. La consideración “lindo día” puede ser muy distinta para personas que viven en  norte del planeta y las que viven en el trópico.

Como formulamos juicios en relación a algunos estándares, a menudo se establece una polaridad. Si nos encontramos frente a una distinción para la cual podemos producir exactamente la opuesta, podemos sospechar que estamos frente a un juicio. Distinciones como bueno y malo, rápido y lento, competente e incompetente, amistoso y hosco, eficaz e ineficaz, hermoso y feo, etcétera, son todas usadas para emitir juicios.

Los juicios son históricos, puesto que los estándares que utilizamos para hacerlos cambian con el tiempo. Lo que considerábamos un médico competente ha cambiado con el tiempo.

La gente que tiene que ver con el mundo de los deportes está acostumbrada a ver cómo cambian los estándares -por ejemplo, cómo un comportamiento considerado sobresaliente en el pasado, a menudo pasa a ser sólo bueno o incluso regular algunos años después.

Lo mismo pasa con los juicios en el mundo artísticos. Los estándares estéticos utilizados para considerar que algo es bello han cambiado significativamente a través de la historia. En el mundo de la moda observamos cómo los estándares cambian a veces en sólo algunos meses.

Aunque a menudo no se percibe, la mayoría de los estándares son sociales. Suponemos, generalmente, que como somos nosotros los que formulamos los juicios lo hacemos de acuerdo a nuestros propios estándares.

En cierto sentido esto es verdad -los emitimos según estándares que poseemos. Lo que comúnmente no vemos es que esos estándares no fueron producidos por nosotros sino que pertenecen a la comunidad y corresponden a algunas circunstancias históricas concretas.

Cuando juzgamos que alguien es arrogante, o que algo es excitante, suponemos que somos nosotros quienes hablamos. Lo estamos haciendo. Pero detrás de nosotros también están hablando nuestra comunidad y nuestra tradición.

Hemos dicho que la “mayoría” de los estándares son sociales. Con esto queremos reconocer que, a veces, ciertas personas se sitúan por sobre o bajo los estándares mantenidos por sus comunidades y contenidos en sus tradiciones.

Traen con ellos estándares que no estaban disponibles en su comunidad. Esto es lo que los líderes y los innovadores hacen a menudo. Napoleón, por ejemplo, es bien conocido por la introducción de nuevos estándares en la acción militar.

Muchas innovaciones se generan tan sólo por examinar los estándares existentes y explorar la posibilidad de establecer otros nuevos.

3. El dominio de acción donde hacemos el juicio

Cuando emitimos un juicio, generalmente lo hacemos dentro de un dominio particular de observación. Cuando evaluamos conductas, estos dominios de observación corresponden a dominios de acción.

Cuando no evaluamos comportamiento (tal como “Esta es una oferta atractiva” “Esta es la pintura más bella de la exhibición”) hablamos sólo de dominios de acción y de observación.

Hablamos de dominios cuando podemos identificar áreas estables de intereses en las cuales especificamos la posibilidad de quiebres recurrentes. La distinción de dominio no apunta, por lo tanto, hacia una entidad existente. No vemos dominios alrededor nuestro. Son consensos o convenciones sociales que adoptamos porque estimamos que nos ayudan a actuar de manera más efectiva.

Esto nos permite hablar de dominios como “conducir vehículos”, “dirigir reuniones”, “la familia”, “el trabajo”, etcétera.

Cuando emitimos un juicio, lo que normalmente hacemos es dictar un veredicto basado en ciertas observaciones. Este juicio está limitado al dominio particular en el cual se hicieron las observaciones. Ellas determinan que el juicio sea más o menos fundado, pero siempre limitado al dominio particular de observación.

Si, por ejemplo, alguien rompe sistemáticamente sus promesas de devolvernos el dinero que le hemos prestado, tendremos una buena razón para decir que esa persona no es confiable en el dominio del financiero.

Sin embargo, a menudo extendemos nuestros juicios más allá de nuestro dominio de observación. A partir del juicio de que alguien no es de fiar en asuntos de dinero, podemos llegar a suponer que esa persona es poco confiable en relación a sus responsabilidades laborales o de familia.

La generalización de los juicios carece de fundamento aun cuando el juicio en el dominio del dinero esté muy bien fundado. Por lo tanto, un factor importante que tener en cuenta al fundar nuestros juicios es el de confinarlos estrictamente al dominio de observación desde el cual se han emitido.

4. Fundar el juicio en base a afirmaciones

Se logra fundar los juicios al proveer afirmaciones en relación a lo que estamos juzgando. Cuando disponemos de afirmaciones que nos permiten medir respecto de algún estándar en un dominio particular de observación, podemos generar un juicio.

Las afirmaciones, por lo tanto, juegan un importante papel en el proceso de fundar nuestros juicios. Si no somos capaces de proporcionar afirmaciones, no podemos fundar nuestros juicios. Cuando se nos pregunta por qué decimos “Isabel es una ejecutiva competente” y respondemos “Bueno, porque ella tiene un fuerte sentido del liderazgo y ha producido cambios muy positivos en la empresa”, lo que hemos hecho hasta ahí es cambiar un juicio por otros. No hemos fundado aún el primero.

Por el contrario, si nos preguntan por qué decimos “Catalina es muy competente para dirigir reuniones” y respondemos: “En las últimas cinco reuniones que ella ha dirigido, todos los puntos del temario fueron abordados, como muestran los Informes de la reunión. Esto nunca había sucedido en el pasado” o “Desde que ella está a cargo de la dirección de estas reuniones su departamento ha estado ocupando menos tiempo en reuniones obteniendo menos reclamos de sus clientes”, o “Roberto, Tina y Pablo, quienes también participan en esas reuniones, me han informado que todos desean que Catalina continúe dirigiéndolos”, tal vez queramos saber más cerca de esas reuniones antes de respaldar el juicio inicial, pero debemos reconocer que se escucha de manera diferente cuando introducimos afirmaciones para fundar nuestros juicios que cuando agregamos nuevos juicios sobre ellos.

Al introducir afirmaciones generamos confianza en ese juicio. Ello es un factor importante en la competencia de fundar juicios.

Dependiendo del juicio que formulemos, se necesitarán más o menos afirmaciones para fundarlos. Si decimos “Pamela es delgada” y agregamos “Pesa 15 kilos menos del peso promedio para su talla y edad”, esa afirmación debería bastar para fundar el juicio.

Sin embargo, cuando fundamos juicios de comportamiento, apuntar a una sola instancia y depender de una sola afirmación podría ser insuficiente. Si digo “No se puede confiar en la puntualidad de Alberto para llegar a sus citas” y al preguntárseme por qué, respondo “La última vez que nos reunimos se retrasó quince minutos”, algunos podrían pensar que esto no es suficiente como para tomar mi juicio muy en serio.

5. Tratar de fundar el juicio contrario

La cantidad de afirmaciones que somos capaces de proveer para fundar un juicio no garantiza que lo consideremos bien fundado. Podría ocurrir que generemos una cantidad aún mayor de afirmaciones al intentar fundar el juicio opuesto. Por esa razón, finalmente recomendamos revisar los fundamentos del juicio contrario al fundar un determinado juicio.

Por ejemplo, si queremos fundar el juicio “Pedro no aporta cuando participa en las reuniones”, debiéramos también examinar los fundamentos del juicio. “Pedro aporta cuando participa en las reuniones”.

Bien podríamos descubrir que, aunque produzcamos varias instancias (afirmaciones) en las que Pedro se ha mostrado que no aporta en las reuniones, ha habido muchas más instancias en las que ha aportado bastante ¿Podemos decir, con fundamento, que el juicio “Pedro no aporta en las reuniones” fue fundado? No podemos. Este no fue un juicio fundado.

Frecuentemente consideramos fundado un juicio sobre nosotros mismos u otros (a partir de observaciones efectuadas en un número dado de instancias), sólo para darnos cuenta más adelante de que había muchas más instancias apuntando al juicio contrario.

Resumen

Recapitulando, entonces, podemos decir que se requieren las siguientes condiciones para fundar un juicio:

La acción que proyectamos hacia el futuro cuando lo emitimos,

Los estándares sostenidos en relación a la acción futura proyectada,

El dominio de observación dentro del cual se emite " el juicio,

Las afirmaciones que proporcionamos respecto de los estándares sostenidos, y finalmente.

El hecho de que no encontramos fundamento suficiente para sustentar el juicio contrario.

A los juicios que no satisfacen estas cinco condiciones los llamamos juicios “infundados”.

Rodrigo Silva Ortúzar
2014

WHOLENESS: Totalidad del SER Integrado

El lunes recién pasado, facilité el mini-taller introductorio "Reinventando las Organizaciones", basado en el libro "Reinventar las Organizaciones" (Reinventing Organizations) de Frederix Laloux, donde brevemente se describo los estados evolutivos por los que han pasado la humana y las organizaciones, para finalmente llegar al estado evolutivo emergente, el "Teal", el cual, de acuerdo a la investigación de Laloux, se centra en tres pilares básicos: Autogestión, Wholeness (Totalidad del SER integrado), y Propósito Evolutivo.

El mini-taller lo inicié haciendo una pregunta, que confieso que en esencia no es mía, pues nace de una declaración que hacen los profesores de Harvard Lisa Lahey y Rober Kegan, en su último libro, "An Everyone Culture", la cual me sacudió fuertemente y me permitió abrir el camino que personalmente he venido explorando para trabajar el pilar "Wholeness". 

La pregunta fue la siguiente: "¿Cuál es el segundo trabajo que casi todos los trabajadores en cualquier tipo de organización efectúan, sin siquiera recibir pago alguno?"

Le pedí a los asistentes que en pareja o tríos, durante 3 minutos, reflexionaran al respecto, para luego en plenario compartir sus respuestas. En resumen, las respuestas que emitieron fueron del tipo:

- Tener que enseñarle a otros compañeros.

- Hacer pseudoinducciones a un trabajador nuevo por no haber en la empresa un protocolo formal.

- Tener que realizar tareas de otros que hacen mal la pega.

- Tener que reemplazar a compañeros que están con licencia o en vacaciones.

- Cumplir labores que no están dentro de mi descripción de cargo.

- Tener que hacer horas extras, o asistir a reuniones sin programación previa.

Si bien estas respuestas podrían considerarse un segundo trabajo, de una u otra manera sí forman parte de las funciones de cualquier trabajador, y por lo tanto se alejan drásticamente de la declaración que Keagan y Lahey hacen:

"En casi todas las organizaciones de todo el mundo, prácticamente todas las personas deben realizar un segundo trabajo, llámese éste tener que esconder nuestras debilidades, tener que aparentar estar bien y siempre listo todo el tiempo, intentar agradar a todos todo el tiempo, y esconder las emociones, vulnerabilidades y limitacione...  ...en resumen, esconderse". 

Y agregan, "No hay mayor desgaste y pérdidas de recursos que esto, y en última instancia, ni las organizaciones como tal, ni las personas de forma individual, pueden desarrollar su mayor potencial".

Y yo por mi parte, le sumo el cansancio de tener que andar con corazas y armaduras para sobrevivir en un mundo laboral no preparado ni diseñado para poder SER uno mismo y vivir en Wholeness.

No era la primera vez que hacía la pregunta, y lo interesante es ver el asombro en los asistentes cada vez que doy la respuesta.
Este "segundo trabajo" es tan invisible, que las personas no son conscientes de aquello, y al escucharlo y "verlo", se generan muchos insights, darse cuenta, tejazos, alcachofazos, momentos aha!, etc.   En varios aparece la tristeza por una parte, en otros la rabia, y a la vez, la esperanza. Sin más detalles, el lunes pasado un asistente al irse declara que él quiere "sanarse" de esto.

Ahora, ¿qué se entiende por Wholeness? 

Para responder, imagina que dada la actual cultura organizacional y lo que se espera de cada trabajador, el SER pudiese dividirse en pedazos iguales de la siguiente manera:

1. Dividiendo en dos el SER, es decir, dejando de lado a ti mismo, tu identidad privada, para solamente tomar tu Ego y/o Identidad Pública. La situación más típica para explicar esto, es, "deja tus problemas y asuntos personales en tu casa, no los traigas al trabajo".

2. Luego, divide el Ego o Identidad Pública en dos nuevamente, dejando de lado tu lado femenino, y solo tomando tu lado masculino.
Por ejemplo, "Acá solo se te pide determinación y fortaleza, y lo acogedor y cuidadoso, déjalo para tus hijos".

3. A continuación, divide tu lado Masculino en cuatro partes: Racional, Emocional, Intuitivo, y Espiritual, y solo toma tu lado Racional, dejando de lado todos los demás.
Situación típica, "aquí nos interesa solo tu racionalidad, que pienses con la cabeza y fríamente. Tus emociones, intuición o espiritualidad, déjalas para el día domingo en misa".

Finalmente, si nos damos cuenta, en el trabajo solo se nos permite exponer solo un 1/16 ó 6,5% de nuestro SER, y la parte restante, se debe mantener "oculta".
¡¿Se imaginan el gran esfuerzo que eso conlleva?!

Bueno, ¡Wholeness es todo lo contrario al ejercicio anterior. Es poder traer contigo TODO tu SER de forma Integrada al trabajo!
Es poder SER tú mismo todo el tiempo. Es poder manifestar todo tu potencial a partir de todas las cualidades y fortalezas que se tiene y pudiendo expresar sin temor, nuestros temores, limitaciones, vulnerabilidades, emociones, intuición, etc.

Para lograr esto, como he mencionado en otros artículos, se requiere de la creación de Comunidades o Espacios Seguros al interior de las organizaciones, basadas en principios claros y transparentes, y en prácticas concretas que posibiliten esto.

Podría profundizar más en esto último, y sin embargo por ahora, quiero destacar el gran desgaste y pérdida de recursos, posibilidades y oportunidades que pierdan las organizaciones, al no permitir el desarrollo del Wholeness de quienes se desenvuelven y desempeñan en ellas. Este es uno de los grandes desafíos que se vienen. y tarde o temprano, quienes no se suban al carro, irán pereciendo en el camino.

3 sugerencias para un proceso de Cambio Efectivo

Me han preguntado qué se requiere para que un proceso de gestión de cambio tenga buen puerto. Muchas empresas clientes piden "la receta" o "remedio" rápido, sin entender que ese pedido en sí mismo, atenta contra el objetivo principal, generar el Cambio.

El cambio, más allá de cualquier componente técnico (que también es necesario y muy útil), debe diseñarse pensando en el comportamiento humano, en la parte adaptativo del proceso. 

Es importante comprender que las personas generalmente se comporta de una manera que les haga sentido a ellos, y suelen adaptarse al medio ambiente, tanto físico como emocional, en el que se encuentran. Si el medio ambiente en el cual se desempeñan y cumplen sus labores no cambia, tampoco cambiarán ellos.

Entonces, con el fin de crear un cambio efectivo, los gerentes o líderes de proyecto deben poner foco en el rol y esfuerzo que realizan sus colaboradores. Para esto, algunas preguntas básicas que podrían hacerse son;

¿Cuál es el comportamiento requerido por parte de ellos que va a hacer que los cambios ocurran? 

Y más allá de eso, ¿cuál es el entorno que anima e incentiva esos comportamientos?

Para responder a estas preguntas y crear un cambio efectivo, suelo sugerir lo siguiente:

1. Crear una imagen deseada.

Para entender lo que necesita cambiar, imagina y describe una imagen o escena de tu futuro ideal, explicando lo que harían sus colaboradores después de que ocurra el cambio. 

Por ejemplo, si se desea que las ideas innovadoras surjan más orgánicamente, entonces describe cómo sería una fase de desarrollo del producto si ese fuera el caso. ¿Qué habilidades tendría la gente? ¿Cómo comunicarían la información? ¿Quién contribuiría a qué decisiones? ¿Cómo se recompensaría y mediría el talento? 

Piensa cómo realmente se vería si el cambio se materializase.

Algunas organizaciones crean varias escenas antes de obtener una imagen clara de cómo sería el cambio real, especialmente si es complejo e involucra a muchos jugadores diferentes. Otros sienten que una sola escena es suficiente. Sabrás cuando será suficiente, cuando sientas que la imagen o escenario creado está fundamentado y es lo suficientemente específico para que puedas imaginar cómo producir ese comportamiento requerido para generar el cambio.

2. Hablar con el o los equipos.

Una vez que hayas creado una escena, reúne a las personas cuyo comportamiento será afectado; los que vivirán el cambio. 

Por ejemplo, si en un hospital quieren reducir el número de reingresos, entonces necesitan hablar con todas las enfermeras, doctores, trabajadores sociales y cuidadores que manejan pacientes con reingresos frecuentes. 

Hay que darle al grupo la oportunidad de revisar y discutir las escenas que has creado. Pregúntales, ¿Son realistas? ¿Existen otras barreras que impidan estos comportamientos? ¿Qué añadirías a estas escenas? 

No sólo obtendrás información útil para pintar un cuadro más eficaz, también obtendrás el compromiso de ellos y de quienes son responsables de promulgar el cambio.

3. Repensar y Rediseñar el ambiente de trabajo.

En base a tus escenas y conversaciones con tus equipos, piensa en cómo el entorno de trabajo necesita cambiar para promover nuevos comportamientos. Establece un lugar de trabajo para que exista la facilidad para que los comportamientos que deseas comiencen a producirse, y que al mismo tiempo los incentive, mientras que los comportamientos que no deseas se encuentran con una barrera que haga que realizarlos, se vuelva cada vez más difícil y con mucho gasto de energía. 

Por ejemplo, puedes aumentar la colaboración eliminando las oficinas y tener un piso "abierto", creando paredes de ideas donde la gente puede hacer y responder preguntas, configurarando un sistema de chat interno y recompensando proyectos de colaborativos.

Estas tres sugerencias son un baile perfecto entre Soluciones Técnicas y Desafíos Adaptativos; ambos se necesitan y ambos se potencian.