Frases

“No se cambian las cosas combatiendo la realidad actual. Para cambiar algo, es necesario crear un nuevo modelo, uno distinto que haga que el actual modelo quede obsoleto".

Richard Buckminster Fuller

miércoles, 21 de junio de 2017

Desafío Adaptativo, Liderazgo, y Gestión de sí mismo: Motores para Organizaciones Sobresalientes

Desafío Adaptativo, Liderazgo, y Gestión de sí mismo:
Motores para Organizaciones Sobresalientes
(Este texto fue originalmente escrito el 14 de abril de 2009)



Los vertiginosos y continuos vaivenes producidos por los permanentes cambios a los que las organizaciones se han visto enfrentadas en la actualidad y durante los últimos 37 años, han llevado a un colapso en los valores, en la ética y  en la forma de encarar los problemas, las estrategias políticas, empresariales y sociales.
Si bien la tecnología y los cambios han mejorado el nivel de vida general, tanto de las personas como de las organizaciones, lo anterior también ha provocado muchas pérdidas emocionales, sobre todo dentro de estas últimas. Esto porque las personas se han visto atemorizadas y amedrentadas debido a que sus valores, conductas, comportamientos y en especial sus formas de “hacer las cosas” dentro de su entorno laboral, se han visto cuestionados, evaluados, y puestos en tela de juicios, pues la “antigua” forma de trabajar no se ha adaptado al mismo ritmo que han crecido los cambios y la tecnología.
Esta brecha está trayendo consigo otras interrogantes: ¿Estamos frente a una “Crisis de Liderazgo”? ¿Son los denominados “líderes” los llamados a ejecutar estos cambios? ¿De quién es la responsabilidad de que las personas al interior de las organizaciones hagan y sientan como propios los cambios y los nuevos desafíos? En definitiva,  ¿quiénes son los llamados a generar organizaciones capaces de adaptarse, “sobrevivir”, y salir victoriosas, convirtiéndose así en organizaciones sobresalientes respecto del desempeño de las otras?
Desde mis inicios universitarios, todo lo referente a Liderazgo y Relaciones Humanas connotaba una atención especial entre los temas de mi interés. Me encontré mucha literatura y propuestas, pero ninguna que satisficiera realmente mis expectativas ni la forma como yo creía que las organizaciones debían enfrentar los problemas, desafíos y oportunidades.
En la gran mayoría de la literatura que encontré al respecto en ese tiempo, se hacía referencia a grandes personalidades del mundo de los negocios, de la política, del deporte, e incluso de las religiones, destacando sus mejores prácticas, sus carismas, su nivel de contactos, ser una inspiración para otros, una guía y hasta un modelo para imitar o seguir. Sin embargo, en ninguna se hacía mención al esfuerzo, al trabajo, a los costos y riesgos por los que tuvieron que pasar estas personalidades. En el fondo, daban a entender que Liderazgo sería una cualidad con la que algunos pocos nacen o tienen. Luego, si nos basáramos en esto, podríamos concluir que la respuesta a la actual “Crisis de Liderazgo” que enfrentan las organizaciones sería el no contar con personas con esas cualidades.
Dado lo anterior, y al no encontrar satisfacción alguna a mis inquietudes, seguí buscando, analizando y estudiando nuevas respuestas a estos temas. Tenía la convicción de que las organizaciones pueden llegar a ser sobresalientes al enfrentar de una manera diferente los desafíos y cambios: a partir de un buen ejercicio de Liderazgo, pero no desde un punto de vista tradicional del “líder heroico” que la literatura tradicional intenta mostrar, ni de ser una cualidad o virtud con la cual algunos afortunados nacen, sino desde una mirada distinta, viendo al Liderazgo como una actividad o un proceso, al cual todos y cada uno de los miembros de una organización están invitados y, de cierta manera, “obligados” a ejercer para hacer de sus organizaciones, entidades sobresalientes.
Afortunadamente, he encontrado respuestas a mis inquietudes en distintos autores (Otto Sharmer, , Ronald Heifezt, Dee Hock, Robert Kegan, Ignacio Fernández, Marty Linsky, Alexander Berlonghi, Humberto Maturana, Stephen Covey Francisco Varela, Peter Senge, Frederic Laloux, Fred Kofman, Ken Wilber, entre muchos otros más), quienes efectivamente, luego de años de estudios, llegaron a la conclusión que Liderazgo es una actividad; o sea, que los líderes no nacen, sino que se pueden enseñar y educar, y que todo emerge de una decisión personal e individual de querer ir más allá, encontrando al “líder interior” que cada uno de nosotros tenemos, y generando una nueva forma de establecer conversaciones al interior de las organizaciones.

DESAFIO ADAPTATIVO

Las Organizaciones, no importando éstas si son públicas o privadas, con o sin fines de lucro, ni tampoco importando el rubro para el cual existen, continuamente se ven enfrentadas a un sinnúmero de problemas, inconvenientes o circunstancias, que dependiendo de la magnitud de éstas, les pueden generar un retraso, un desvío, una alteración en sus funciones, una paralización en la producción o en la entrega del servicio, o incluso, crear un mal clima laboral.  

Sin embargo, a lo largo de la vida de cada organización, éstas han entendido que los problemas son una realidad. Así, más que sorprenderlas cuando estos ocurren, las organizaciones han estructurado y diseñado procedimientos de acuerdo al conocimiento ya adquirido -al haber enfrentado situaciones similares en el pasado-, transformando estos procedimientos  en procesos legitimados que entregan un repertorio de respuestas y soluciones para cada uno de los problemas, inconvenientes y/o circunstancias que volviesen a aparecer.

A este tipo de problemas, donde los miembros de la organización ya los han asimilado, y para los cuales también están acostumbrados,  por lo que recurren al conocimiento previamente adquirido para darle solución, se les llama “Problemas Técnicos”.

Son técnicos porque los procedimientos organizacionales conocidos antes mencionados, indican claramente qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo, y quién debe hacerlo, y basta con que una autoridad lo ordene, para que aquello se lleve a cabo y se solucione el problema.

A modo de ilustración, imaginemos que el Gerente Comercial de una empresa de seguros le pide a su asistente que le prepare un informe del índice de siniestros del último semestre para la tarde. La semana anterior, la empresa  había cambiado todos los PC antiguos por notebooks de última generación, incluyendo al de la asistente. Cuando llega la hora de la entrega del informe al gerente, ella no logra tenerlo listo, indicando que el notebook tenía problemas de funcionamiento, impidiendo que ella preparara el informe en el tiempo estipulado. Ante esto, el Gerente ordenó que el técnico del área de informática de la empresa solucionara el problema inmediatamente. El técnico revisó el equipo, encontró la falla y lo dejó funcionando sin mayores inconvenientes.  ¡Esto, es un problema técnico! Se supo perfectamente qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y quien debía hacerlo.

Sin embargo, las organizaciones cada vez se ven más enfrentadas ante una gama de problemas para los cuales el repertorio de soluciones ya conocidas no entregan las  respuestas esperadas, haciendo muchas veces, acrecentar aún más los inconvenientes. Llamaremos a estos problemas, donde los miembros de las organizaciones no son capaces de encontrar una solución por medio de los procedimientos y procesos ya conocidos, como  “Problemas Adaptativos“. 

Son adaptativos porque requieren aprendizaje, cambio de valores, de creencias y/o de conductas por parte de los miembros de las organizaciones, que tal como el nombre lo señala, dependen de la adaptación y el aprendizaje de las personas.  Así, podemos concluir que los problemas adaptativos, automáticamente, implican un cambio en las personas, dando paso al surgimiento de un “Desafío Adaptativo”.

Para ilustrarlo, volvamos al ejemplo anterior, donde el técnico de informática de la empresa reparó la falla que presentaba el notebook nuevo, solucionando el problema técnico que tenía la asistente.   Imaginemos ahora que, a la semana siguiente, la asistente vuelve a reclamar que el notebook tiene la misma falla. El técnico vuelve a solucionarlo. Sin embargo, tal situación vuelve a ocurrir una y otra vez.  Ante esto, el técnico le explica al gerente que la falla no la tiene el notebook, sino que ésta surge por la manera que la asistente lo opera. Claro, al ser el notebook de última generación, es un equipo totalmente distinto al antiguo PC que ella tenía, por lo que éste debería ser operado y manipulado de manera diferente. El técnico le menciona esto al gerente y le indica que si la asistente no cambia su forma de operar el equipo, la falla se presentará continuamente. En este sentido, la asistente se ve frente a un Desafío Adaptativo, donde ella tiene y es el problema, y por lo tanto, es ella quien tiene la solución: cuestionar su forma de trabajar, de actuar, y de pensar, para poder operar correctamente el nuevo notebook.

Los Desafíos Adaptativos se caracterizan por:  

a)      Requerir un difícil aprendizaje a nivel de valores, supuestos, comportamientos, conductas, hábitos o actitudes.
b)      El aprendizaje implica pérdidas, desequilibrio, resistencias y evasión del trabajo.
c)       Las personas con el problema, son el problema y también la solución.
d)      Se requiere más tiempo que un problema técnico, ya que es de tipo experimental.
Es abundante la literatura que habla sobre el “por qué” y el “para qué” de los cambios,  y sobre los beneficios que el cambio puede traer. Empero, poco o nada se hace mención de las pérdidas, sobre todo emocionales, que existen detrás de cada cambio, o de las dificultades que enfrentan las personas ante ellos. En  definitiva, tanto las organizaciones como la literatura pasan por alto el proceso que implica que las personas acepten y hagan como propios los cambios, y no reparan en la angustia que para ellas significa  poner en tela de juicios sus hábitos, comportamientos, creencias y forma de ser y actuar, al romper el status quo y enfrentarlos ante los Desafíos Adaptativos.
La buena noticia es que si las organizaciones logran afrontar el Desafío Adaptativo de manera exitosa, éste se transforma en un motor capaz de convertirlas en sobresalientes,  pues el aprendizaje continuo al que se invita con el Desafío Adaptativo se convierte, en el largo plazo, en una ventaja competitiva sustentable. Si bien esto no es sencillo, existe otro motor que lo apoya y sustenta, y que se encarga de ver las pérdidas y temores que sufren las personas: el Liderazgo.


LIDERAZGO

 Afortunadamente, esta visión ha ido cambiando y son varios las estudiosos que se han dado cuenta que el Liderazgo no es una virtud, condición o cualidad que algunos individuos poseen, sino que es una actividad; una actividad a la cual cada uno de nosotros estamos llamados a ejercer, no importando la posición que tengamos dentro de la organización.  Esto nos lleva a hacer una distinción entre “Líder habitual o heroico” y quien “ejerce Liderazgo”, pues el primero ha sido mal utilizado y manipulado, sirviendo más para confundir que para aclarar el concepto.

Definiremos entonces Liderazgo, como la actividad de movilizar a un grupo de personas, en escenarios de incertidumbre, para que enfrenten problemas difíciles, y que generen el cambio que la organización necesita. Pero esto sólo es posible en la medida que las personas se hagan cargo del problema y responsables de su solución.

Así, el Liderazgo es la actividad que surge de la necesidad que alguien promueva y “promocione” el Desafío Adaptativo (los cambios y adaptaciones que la organización necesita). Es decir, si las organizaciones no tuviesen que cambiar ni enfrentar problemas difíciles, no se requeriría de Liderazgo, sino tan solo de una Autoridad que ordenase lo que ya se sabe que hay que hacer para solucionar el problema (problema técnico).

Esto  nos sirve como base para comprender por qué cuesta tanto que dentro de las organizaciones existan personas dispuestas a ejercer Liderazgo (produciendo, así, la anteriormente mencionada “Crisis de Liderazgo” que enfrentan las organizaciones). Como éste está para mover la organización hacia el Desafío Adaptativo, implica ir contra la corriente y correr muchos riesgos, pues a nadie le gusta que cuestionen sus hábitos, conductas y valores. Y eso es, precisamente, lo que debe hacer quien pretende ejercer liderazgo, de modo de enfrentar exitosamente los desafíos adaptativos. De cierta manera, ejercer Liderazgo es “decepcionar” a otros al no satisfacer sus deseos de mantener el status quo y lo conocido.

Para ilustrar esto, imaginemos a un tipo de 25 años que no tiene intenciones de trabajar aún, y le basta con la “mesada” que le da el padre. Si el padre continúa dándole “mesada”, mantendrá el status quo y la comodidad de su hijo. Pero si  de un día para a otro deja de dársela, de cierta manera lo estará decepcionando, pero al mismo tiempo, le pondrá presión, traspasándole la responsabilidad de buscar su propio sustento por sus propios medios. ¡Eso es ejercer liderazgo! El padre, con esa acción, moviliza a su hijo a que cambie sus hábitos, valores y comportamiento,  llevándolo a buscar trabajo y ser autosuficiente.

Una de las mayores dificultades de ejercer Liderazgo es que los miembros de las organizaciones esperan que la Autoridad los proteja de las amenazas y de la incertidumbre, no que cuestionen sus comportamientos, hábitos o valores. Las personas suelen basarse en la descripción habitual de un “líder heroico”, esperando que la autoridad o el “líder” de turno, les de las respuestas fáciles a los problemas adaptativos, y les de la dirección y la protección que de ella esperan, para no tener que enfrentar el Desafío Adaptativo.

Sin embargo, si el escenario es nuevo y las soluciones no son conocidas, ¿por qué quien está como autoridad o “líder” tendría que tener las respuestas, siendo que éste es un mero ser humano más dentro de la organización? Además, si finalmente la autoridad o “líder” decidiera hacerse cargo de todo por su cuenta, ¿cómo lograría entonces que las personas cambiaran su comportamiento, conductas, hábitos y valores?  ¿Lograría, así, que las personas se hicieran parte del problema y responsables de la solución?  ¿Lograría el padre que su hijo cambiara su conducta si le siguiera proporcionando un estado de comodidad? ¿Incentivaría o promocionaría el “líder” la creatividad, si él se hiciera cargo de buscar todas las respuestas o soluciones?

El ejercicio simple de agrupar a las personas en torno a la visión que proporciona el “líder habitual”, las priva del trabajo que ellas deben hacer.  En esta situación, las personas se hacen dependientes. Es como esperar que un  padre siempre resuelva los problemas a sus hijos, no permitiendo que ellos maduren, progresen, y se hagan responsables de sus propios problemas. Si el Liderazgo consistiera solamente en dar buenas noticias a la gente, la tarea sería fácil y todos querrían ejercerla.

Luego, así como el “líder habitual o heroico” está condenado a concentrar sobre sus hombros toda la responsabilidad, y en muchos casos también las tareas, el ejercicio de un Liderazgo “efectivo” involucra a todos los miembros de la organización, haciéndolos responsables individual y colectivamente, tanto de los problemas, como de las soluciones.

Sin embargo, todo esto hace que ejercer Liderazgo sea vivir peligrosamente, porque cuando alguien lo ejerce, cuando conduce a las personas a través de un cambio difícil, desafía lo que ellas más aprecian: su comodidad, sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de pensar, quizá sin poder ofrecerles otra cosa que una posibilidad.   Las personas se echan para atrás cuando ven alterado el equilibrio personal y organizacional que ellas conocen, y se resisten de maneras creativas e inesperadas que pueden apartar, excluir, debilitar, o incluso eliminar  de la escena a quien está pretendiendo ejercer Liderazgo.

Entonces, si ejercer liderazgo es tan complicado, ¿por qué habría personas dispuestas a ejercerlo, por qué habría personas dispuestas a correr los riesgos que éste trae consigo? La respuesta está en el sentido de propósito que estas personas tienen. Ven en la ejecución del Liderazgo una posibilidad real de ser un aporte, tanto para la organización como para las personas. Tienen una certeza personal de que los cambios son necesarios para el bien común, para la vida o para la sobrevivencia de la organización. Ven que su rol, al decidir ejercer liderazgo, es interpretar las señales para descubrir un camino e indicárselo al resto de la organización. Pues sólo cuando logre que se vea el problema y que los demás acepten que éste existe, recién ahí podrá ir comprometiéndolos, paulatinamente, en la necesidad de trabajar y construir juntos una solución frente a los Desafíos Adaptativos. Esto hace que la acción de ejercer liderazgo sea un motor para crear organizaciones sobresalientes.

Ahora, al ser una decisión personal, la ejecución del ejercicio del Liderazgo requiere de personas que tengan un alto grado de autogestión o “liderazgo personal”, pues nadie entrega lo que no tiene. En este sentido, es muy difícil, por no decir imposible, pretender ejercer Liderazgo sin tener una desarrollada la Gestión de sí mismo.


GESTION DE SI MISMO

Si bien he dicho que todos, de una u otra manera, estamos llamados a ejercer Liderazgo, no importando si se es Presidente, Gerente General, Jefe de Ventas, secretaria, contador,  abogado, o  el guardia de la organización, también he indicado que es una actividad riesgosa y difícil, lo que conlleva a que muy pocos estén dispuestos a realizarla, transformándola en una decisión personal. Asimismo, también he manifestado que llevarla a cabo puede traer muchas satisfacciones, pues los beneficios, tanto para quien lo ejerce como para los demás, son inestimables, lo cual amerita cualquier riesgo o dificultad.

Pero como nadie “entrega” lo que no tiene, para poder ejercer un Liderazgo de manera efectiva, el primer paso es Gestionarse a sí mismo.  Muchos autores denominan este concepto como Liderazgo Personal, Autoliderazgo o Automaestría. Más que el nombre, lo que importa es el fondo detrás de éste. 

Luego, ¿qué es entonces Liderazgo Personal o Gestión de sí mismo?
Basándome en la definición de Liderazgo que describí  en el apartado anterior, podemos construir una definición para Liderazgo Personal o Gestión de sí mismo de la siguiente manera:

Recordemos que Liderazgo implica,

1.- Movilizar a un grupo de personas…   Para el caso de la Gestión de Sí Mismo, la persona que se debe movilizar y el “líder” son el mismo individuo. Luego, nuestra Gestión de sí mismo implica tener la capacidad de tomar lo mejor de uno, movilizando y poniendo en acción nuestros talentos, habilidades y características personales en pos de alcanzar nuestro propio crecimiento personal.

2.- …en escenarios de incertidumbres, para que enfrenten problemas difíciles…             La vida misma ya es incierta y está llena de problemas difíciles a los cuales nos vemos enfrentados a diario. Luego, son nuestros problemas personales y profesionales inciertos, los que por medio de nuestra Gestión de nosotros mismos debemos ser capaces de resolver.

3.- … y que generen el cambio que la organización necesita…             Obviamente, para el caso de la Gestión de sí mismo,  la organización es Uno. En este sentido, la organización está compuesta por mi YO Físico, mi YO Mental, y por mi YO espiritual. Son estos “YOs” los que deben generar el cambio.

4.- … Pero esto sólo es posible en la medida que las personas se hagan cargo del problema y responsables de su solución…         Esta frase, si bien es la última de la descripción, marca el inicio de la Gestión de sí mismo. Porque en la medida que Uno no se haga cargo de los problemas que lo aquejan, y responsable de solucionarlos, como nadie los solucionará por Uno, la Gestión de sí mismo parte por tomar libremente la decisión de querer hacerlo.

Así, y con estas distinciones, podemos definir que Gestión de sí mismo es:

“Movilizarse Uno mismo despertando lo mejor de sí, para enfrentar los problemas difíciles en los escenarios inciertos que nos depara la vida, por medio de generar los cambios físicos, mentales y espirituales necesarios,  entendiendo que solo Yo, y nadie más que Yo, es responsable de hacerse cargo de los problemas y de darles soluciones.

Esta definición  tiene casi implícitamente otro concepto: la Responsabilidad.

La Responsabilidad de preguntarse ¿cómo quiero vivir la vida?, ¿cómo quiero actuar frente a tal y cual escenario?, ante tal problema, ¿cómo puedo responder eficazmente ante esa situación?

La Gestión de sí mismo, a diferencia de quien no la practica, busca las respuesta dentro de sí mismo; no busca en lo externo ni en los otros. La Gestión de uno mismo lleva a tomar el control de las emociones, de los pensamientos, y del cuerpo.

Dentro de una organización, la diferencia entre el resto de las personas  y alguien que práctica la Gestión de sí mismo, es que ante una misma circunstancia, los primeros responden con frases tales como: “es que la cultura de la empresa es así; si no fuera por…; siempre lo hemos hecho así; es que se cayó el sistema; es que mi jefe es un idiota; los clientes son muy injustos; es culpa de la crisis; etc”.     

En cambio, alguien con Gestión de sí mismo se pregunta: “¿qué puedo hacer para cambiar la cultura de la empresa?; ¿qué está en mis manos para…; ya que se cayó el sistema, ¿qué puedo hacer como alternativa?; si mi jefe es un idiota, ¿cuál será la mejor manera de abordarlo?; ¿qué hago para satisfacer aún más a los clientes?; ¿qué oportunidades nos trae la crisis?; etc.

De esta manera, podemos ver que la Gestión de sí mismo es motor, y yo diría que es el gran motor de partida para generar y crear organizaciones sobresalientes, pues ésta lleva a la acción. Transforma a las personas en un “Protagonista”, ya que en las circunstancias más complicadas, toman conciencia que tienen la capacidad de elegir qué van a ser, y qué van a hacer.  Su Ser es definido desde ellos mismo, no desde la actitud de los otros.  En cada fracaso, son capaces de volver la mirada a sí mismos, sin buscar excusas externas. Las personas que se auto-gestionan se transforman, así, en pilares de las organizaciones, pues su rol como “Protagonistas” y la certeza que encuentran dentro de sí mismos, hacen que otros los sigan y vean en ellos ejemplos a imitar. Ellos no buscan “gestionar” a otros, se gestionan así mismo para que el resto haga lo mismo.

Personas con Gestión de sí mismos que tienen superiores o jefes, obviamente no pueden administrarlos ni dirigirlos, pero sí pueden entenderlos, persuadirlos, motivarlos, perturbarlos, influenciarlos, perdonarlos o, simplemente, ofrecerles un ejemplo de cómo comportarse. En este sentido, personas con Gestión de sí mismo son capaces de ejercer Liderazgo a pesar de las dificultades que esta actividad o proceso pueda traer consigo. Tienen un sentido de propósito capaz de transmitir a otros, transformándolo en un sentido de propósito organizacional, logrando que las personas se movilicen y se hagan parte del problema y responsables de la solución.  Tienen un enfoque apreciativo, que consiste en mirar a las personas y a la vida desde una perspectiva positiva, y desde una nueva formar de conversar.



Conclusión

Para construir Organizaciones Sobresalientes, se requiere de tres motores que las impulsen y llevan a ello:

Personas capaces de Gestionarse a sí Mismas, despertando en ellas las necesidad de generar un sentido de propósito superior que las impulse a Ejercer Liderazgo.

Ello no es otra cosa que movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde las respuestas no son conocidas, haciéndolos responsables de los problemas y de encontrar las soluciones de manera individual y colectiva, enfrentando de la mejor manera posible, los Desafíos Adaptativos que los nuevos cambios traen consigo para las personas y las organizaciones.


Finalmente, el combustible que alimenta a estos motores es el tipo de conversaciones que ellos promueven: un diálogo basado en el Escuchar más allá de lo que se dice, y enfocado en lo constructivo y positivo, observando con desde una perspectiva apreciativa y basado y sostenido en la Confianza. 

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