SER, es una Posibilidad

El sábado 18 de mayo, facilité el taller que denominé "SER YO MISMO", con motivo de la Semana Internacional del Coaching.

 

Al encuentro asistieron coaches, estudiantes de coaching, y personas sin mayor vínculo con el Coaching, y en realidad esto, no era ningún inconveniente, pues la invitación era abierta a todo aquel con ganas de reconectarse con su SER, más allá de los deberías, expectativas, explicaciones y juicios del pasado, e incluso más allá de los mismos Sueños.

 

A mi juicio, existe una gran confusión respecto del SER, básicamente, pues por una parte, las personas no tienen claro si su SER es quien ellos realmente quieren Ser, o si son las Expectativas, Deberes y Deberías que sus padres, familia y entorno le exigieron, ya sea conscientes o inconscientemente, ser. Más directamente, alguien podría decir, "Soy Abogado, pues es lo que mi papás querían."

 

En este afán de querer tener control y certidumbre, la exigencia y expectativas sobre los hijos son altas, en el sentido que los padres quieren que sus hijos "sean" médicos, abogados, ingenieros, o cualquier carrera que otorgue alguna seguridad y estabilidad económica que brinda certidumbre, sin darse cuenta que el control y la certidumbre, matan cualquier otra posibilidad de SER.

 

A los niños y jóvenes se les exige "SER alguien en la vida", como si ahora mismo no fuesen alguien  ya. Y me pregunto,  ¿qué significa "SER alguien en la vida?

Aquí aparecen los juicios también: "Eres un irresponsable", "Eres un tonto", "Eres un bueno para nada", "Eres muy inteligente, ¿cómo te vas a perder en una carrera como el Teatro?"  (recomiendo este VIDEO)

 

Luego, el individuo "ES" de acuerdo a lo que otros esperan que él/ella sea, siendo a mi juicio la fuente principal de confusión que lleva a que las personas no tengan idea real de quienes son.

 

Ahora, y por otra parte, otra fuente se confusión respecto del SER, viene del querer Pertenecer.

Pertenecer (Ser de algo), es decir, Soy, dependiendo de donde pertenezco. Por ejemplo, soy judío, porque pertenezco a la comunidad judía; soy ignaciano, porque estudio en el colegio San Ignacio; soy extrajero, porque soy de otro país viviendo en Chile; soy militar, pues pertenezco al ejercito, y así un sinfín de posibles pertenencias.

 

Si descomponemos la palabra Pertenecer en: "Per-Tener-Ser", podríamos decir que para SER, hay que Tener, lo que conlleva a pensar que en la medida que tengo, Soy, y de este modo "el valor" de mi SER pasa a depender de lo que se tiene: ¡Valgo de acuerdo a lo que tengo!

 

 

Entonces ante la pregunta "¿Quién eres?", las personas suelen responder a partir de las cosas que tienen, como su conocimiento, roles, haceres, y resultados. En ese sentido, pareciera ser, que para SER, habría que tener alguna de esas cosas. 

 

Todo lo anterior, podríamos sintetizarlo en primer lugar, respecto al SABER de la persona, por ejemplo, "sé mucho de medicina pues estudié en la Facultad y me gradué de Médico, por lo tanto, Soy Médico". Otro ejemplo, una persona experta en economía, diría entonces, Soy Economista.

Aquí la trampa, es que la persona intenta proyectar quien ES, a partir de expresar y contar sus conocimientos, sus habilidades, sus dominios, sus experiencias en cuánto viaje ha hecho, como queriendo decir, "mira cuánto valgo, Soy súper valioso pues sé mucho y viajado mucho". Y cuando yo preguntó, "ok, me alegro por cuanto sabes y conoces y, ¿quién eres?, por lo general la respuesta es, "pero si te acabo de contar".

En segundo lugar, nuestros Saberes, nos llevan a tomar ROLES, por ejemplo, el experto en Economía, que "ES" Economista, puede tomar el ROL de Gerente de Finanzas, por lo tanto ahora, además de Economista puede decir, "Soy Gerente", y así, el tipo no solo ejercer su rol de gerente en la empresa, sino que como "ES" Gerente, llega a gerenciar a la familia, a los vecinos, a los amigos, etc. Y, ¿qué suele pasar cuando el Gerente es despedido y pierde su cargo y ROL? La persona al creer que "ES" el Rol, emocionalmente, es como si perdiera la vida.

 

En tercer lugar, los Roles nos llevan a HACER ciertas acciones, llevando al individuo a creer que "ES" sus acciones, es decir, si hago acciones buenas, "SOY bueno", si hago acciones malas, "SOY malo".

 

Finalmente, los Roles y Haceres (acciones) nos llevan a RESULTADOS; entonces, al igual que los Haceres, la persona cree que "ES" sus resultados. Si tengo un resultado mediocre, ¿SOY un mediocre? Si tengo resultados exitosos, ¿SOY un exitoso?. Peor aun, ¿qué pasaría si alguien dice este resultado es Perfecto, y al mismo tiempo otra persona dice que es un resultado pésimo, y el individuo mismo piensa que es un resultado bueno, ¿quién "ES" entonces, el Perfecto, el Pésimo, o el Bueno? Y más allá, ¿y si no hay resultado, desaparezco?

 

Luego, mi invitación es comenzar a ver el SER, más allá de las cosas que se tienen, de los roles, de los resultados, de las expectativas y juicios de otros, e incluso, de las expectativas y juicio que tengan de sí mismos. Comenzar a verlo como una Posibilidad. Cuando las personas etiquetan su SER por alguna de las causas ya mencionadas, se cierran a la Posibilidad de transformarse una y otra vez.

 

El SER como Posibilidad implica soltar las certezas y el control, implica aprender a bailar en la incertidumbre abridora de infinitas posibilidades, implica abrirse a escuchar a otros, permitiéndose SER la posibilidad que dicha relación puede otorgar.

 

El SER como Posibilidad es un constante ir y venir, es decir, no quedarse atrapado bajo la etiqueta del resultado, del rol, de la acción, de la expectativas.

 

El SER como Posibilidad implica soltar y dejar las explicaciones y juicios del Pasado, y poner foco en el presente y futuro permitiendo la aparición de una constante transformación, entendiendo finalmente, que el SER nunca esta en juego, sino que es una infinita Posibilidad.

Case in Point: Cuando mi propia clase de Liderazgo se volvió un caso de liderazgo fallido

En este blog he escrito mucho sobre liderazgo, cambio y adaptación, y vengo varios años (casi 7 ya) enseñando Liderazgo en distintos diplomados, en cursos cerrados a empresas, y en programas abiertos, donde me baso en el modelo de Ronald Heifetz y Marty Linsky de Harvard, del cual me enamoré, y que para mí, constituye la base y cimiento para cualquier otro programa de liderazgo, pues introduce la parte poco “glamurosa” de lo que implica realmente ejercer liderazgo. En este sentido, Heifetz y Linsky sostienen que Liderazgo no es una cualidad, talento, o característica con la cual algunas personas nacen, sino que muy por el contrario, es una ACTIVIDAD: la actividad de movilizar a la personas y facciones (grupos de interés) en escenarios de incertidumbres, lo que hace que sea una iniciativa difícil y riesgosa, pues muchas veces implica ir contra la corriente, es anti popular pues implica romper el Status Quo y la comodidad de las personas, sacarlas de su zona de confort, implica también desafíar las expectativas de las personas, como también los supuestos que ellas tienen sobre la autoridad de turno, y llevarlos al complejo escenario de cambiar hábitos, conductas y comportamientos. 

Este modelo aporta tres grandes distinciones principales: 

- Liderazgo no es Autoridad: Es una actividad y como tal, es un ejercicio que se ejecuta.

- La diferencia entre Autoridad Formal y Autoridad Informal: A. Formal es un cargo o título otorgado para hacer o cumplir una función establecida y esperada; la A. Informal en cambio se gana y se crea a base de credibilidad y confianza.

- Problemas Técnicos v/s Desafíos Adaptativos: Los PT son los problemas y situaciones para los cuales existe un repertorio de soluciones conocidas y probadas que dan respuesta rápida; los DA son situaciones para los cuales las soluciones técnicas no sirven ni funcionan, y por lo tanto, requieren de adaptación, cambio, y aprendizaje. 

y a mi juicio, 5 grandes distinciones secundarias: 

- Subirse al balcón (leer el ambiente, ver en qué están las personas, etc.)

- Pensar estratégicamente (construir autoridad informal, buscar aliados, mantener a la “oposición” cercana, aceptar pérdidas y bajas, entre otras)

- Orquestar el Conflicto (crear un contexto y ambiente contenedor, distinguir el rol de la persona, controlar la tensión)

- Devolver la tarea (sacarse el trabajo de los hombros y ponerlo donde corresponde, hacer intervenciones cortas y simples)

- Mantenerse quieto (asumir la presión, dejar que los asuntos maduren, y poner foco en la adaptación)

 

Lo más notable de sus clases, es el estilo cómo las imparten…  …todo el rato experiencia, y al cual ellos denominaron Case in Ponit, es decir, hacer de cada clase, un caso en sí misma.

Entonces, como decía, en los casi 7 años que he realizado el curso de Liderazgo, obviamente ya perdí la cuenta de cuantas veces lo he hecho, y siempre con gran acogida y recepción por parte de los alumnos y participantes, y sin embargo, por primera vez, este año me tocó un curso con una audiencia con la cual no logré conectar. La primera clase se llevaron la sorpresa con la que inicio el curso, y engancharon con ella, sin embargo, con el paso de las clases, mi autoridad informal fue en declive total, y tal como se enseña en Harvard, tener el cargo de Autoridad Formal no es suficiente para ejercer liderazgo, cuando con esto, se está queriendo sacar a las personas de su Status Quo.

Al parecer, apliqué soluciones técnicas (todo mi conocimiento sobre el curso más todas las horas anteriores realizadas) ante una situación que se me presentó como un Desafío Adaptativo: hacer que un grupo tan heterogéneo y disperso, con distintas facciones y sin un sentido de propósito común más que asistir a clases por la obligación de tener que cumplir con la asistencia, se abrieran a un espacio nuevo y distinto de aprendizaje, donde lo principal, era desafiar su propia comodidad.

Este curso en sí mismo es un ejercicio de liderazgo: pretende movilizar e inspirar a las personas, y al mismo tiempo es riesgoso pues implica desafiar todos sus supuestos y creencias que ya tenían de lo que ellos entendían por liderazgo, poniéndolos incómodos de vez en cuando, generando dinámicas para las cuales el 75% de los alumnos generaban resistencia, y tal como me dijo una alumna, “no veo hacia dónde vamos”.

Al parecer, no me subí al balcón para ver en qué estaban ellos y desde ahí, poder analizar mejor que acciones tomar, no me hice de los aliados necesarios para movilizar al resto, consiguiendo con ello, una gran facción evasora. Solté la tensión en vez de haberla mantenido, cayendo en el populismo de lo que se espera de la autoridad, y al hacer una innovación en cómo hacer las clases, que al parecer, provocó el resultado opuesto a lo que esperaba conseguir.

En resumen, lo que lo hizo fallido fue:
- Mi autoridad formal como profesor no fue suficiente para movilizar y sacar a los alumnos del Status Quo.
- En el mismo sentido, no me hice de Autoridad Informal suficiente para movilizar al curso.
- Mis subidas al balcón fueron pocas y cortas.
- No me hice de aliados que me ayudaran en tan "riesgosa y difícil" tarea.
- Si bien vi a la oposición, esta al estar dividida en tantas facciones, no leí las diferencias y expectativas de cada una.
- Solté la tensión muy pronto, cuando supuse que habían "encarnado" la idea y objetivo, al mezclar liderazgo con coaching (esa fue la innovación; antes terminaba con un tema, y luego seguía con el otro).
- Comencé a responder a sus expectativas en vez de desafiarlas, lo cual generó cierta incoherencia con el modelo.
- Si bien les "devolvía la tarea", no veían su responsabilidad en aquello, y reaccionaban solo ante la presión, por ejemplo, que la clase terminaría más tarde.
- Y lo más importante, fui preso y víctima de mis éxitos anteriores, aplicando soluciones técnicas, a una situación que se me presentó como adaptativa para mí; tal cual a los ejemplos de liderazgo fallido que muestro en clases.

Y como siempre, me queda el aprendizaje y el recordatorio que ejercer liderazgo es RIESGOSO, y a la primera persona a quien le "cortarán la cabeza", será a quien se atreva a ir contra la corriente y que desafíe supuestos y expectativas, si los resultados no se dan.

Aun me queda todo mayo para revertir de la situación…   ...tremendo desafío para mí, pues mi propia clase de Liderazgo, se ha vuelto un caso de liderazgo fallido; todo un Case in Point.

Un "Salto Alto" en la Política: de la Destructiva a la Apreciativa

Llegan momentos en la vida de las instituciones y organizaciones (en las personas también), donde se llega un punto ciego donde se está tan inmerso en la actividad misma, que no ven más allá, hasta que, o sucumben ante los nuevos escenarios que no vieron venir, o se adaptan cuando se atreven a detenerse por un momento, y se abren a observar con "otros ojos".

Las cegueras no se producen porque se haya perdido la visión, sino que son como si se cerraran los ojos a causa de estar aferrados a las creencias, a los éxitos pasados, a los valores, intereses personales, y supuestos que guían las acciones y formas de pensar.

En la historia tenemos casos emblemáticos de aquello, como la enciclopedia Britannica, que luego de 230 años de historia, cerró los ojos ante el surgimiento de la "nueva economía", los líderes no escucharon a las nuevas generaciones, y ante la aparición de Encarta (CD ROM de Microsoft), quebró. Los dueños y altos directivos hicieron más de lo mismo: Mejoraron el empaste de las enciclopedias físicas, agregaron más contenidos, mejorar la calidad del papel, aumentaron las sucursales y la fuerza de venta, y en 1995, quebró. Hoy existe Britannica.com, enciclopedia virtual que uno de los jóvenes que no fue escuchado creo, cuando compró la compañía con un 80% menos de su valor libro.

Como éste, hay muchos ejemplos, Nokia, que hasta mediados de la primera década del siglo XXI, tenía el 80% de participación de mercado. Hoy, algo la pregunta ¿quién tiene un Nokia?, con suerte un 10% levanta la mano: Su supuesto ante la aparición del iPhone fue (basado en su paradigma): Nosotros somos los expertos en celulares, una empresa de computadoras personales no va a decir qué hacernos....

Y así, hay muchísimos ejemplos más.

En Chile, los actuales políticos se aferran a hacer política desde un antiguo modelo. Es como querer seguir participando en la competencia del Salto Alto con la antigua forma de saltar. Cuando Dick Fosbury se dio cuenta que la forma de realizar el salto alto ya no servía para las nuevas exigencias, se atrevió a hacer un giro. Su entrenador y su entorno le decía que estaba loco, que cómo se le ocurría querer saltas de espalda, sin embargo en las olimpiadas de México ´68, cometió la "locura" de saltar de espalda a la barrera, llegando a obtener la medalla de oro, y desde entonces, todos comenzaron a saltar de esa manera.

Me pregunto, ¿qué pasaría en Chile se hiciéramos un giro en la política, y en vez de seguir con el antiguo modelo que se encarga de destruir al oponente, de buscar culpables, de velar por los intereses personales, comenzáramos a practicar un nuevo modelo, basada en la apreciación y la colaboración.

Hagamos ese giro apreciativo y colaborativo, que permita crear una política y políticos distintos, donde se respetase el pasado y al mismo tiempo se centrase nen el presente para crear un nuevo futuro, donde se pusiese foco en un sueño país compartido,  donde se valora la diversidad y el pensar distinto como vía de cosas nuevas para todos, sin buscar culpables. Una política y políticos basado en las fortalezas y virtudes de todos y cada uno de los actores,  donde  todos tuviesen derecho a ser escuchado con respecto y dignidad, y usando casos de éxito como semilla para nuevas ideas.

¿Crees es posible crear un país a sí, donde tengamos un sentido de propósito compartido a pesar de las diferencias de todo tipo y ámbito?

Yo sí creo que es posible y sueño por aquello. ¿Tú qué sueñas?


PD: Te invito a ver este video: VER