Frases

“No se cambian las cosas combatiendo la realidad actual. Para cambiar algo, es necesario crear un nuevo modelo, uno distinto que haga que el actual modelo quede obsoleto".

Richard Buckminster Fuller

domingo, 23 de junio de 2019

Modelos Conversacionales II


Hace unos meses publiqué un artículo que llamé "Modelos Conversacionales I", donde describía como los modelos Tuckman, 4 Pilares de la Confianza y Lencioni, conversaban entre ellos, para poder crear equipos de alto desempeño, y hoy, que hemos finalizado la segunda jornada de 3 días en nuestra formación y certificación "Coaching Tools" del programa "Coaching Organizacional Integral", me entusiasmé en querer compartir la conversación que existe entre los 3 modelos bases de nuestra certificación "Coaching Tools", BEST, GAPS, y GROW.

Al igual que en el artículo anterior, para comenzar, describo brevemente los tres modelos.

1. BEST. Este modelo permite dar feedback de forma asertiva, tanto para generar un cambio en un comportamiento o hecho que tildemos de "negativo", como para reforzar un comportamiento o hecho que juzguemos como bueno.  El gran valor que tiene este modelo, es que es una devolución libre de juicios, basada solamente en hechos concretos. 
Desconozco el autor del modelo (confieso que me cansé de buscar al autor, luego que las personas, cuando se los enseño, no se cansan de preguntar por él/ella), sin embargo, puedo señalar que pertenece a lo que se llama, la Comunicación no Violenta, y es no violenta, justamente porque no enjuicia a la persona. Ahora, veamos que significa cada una de las 4 letras del acrónimo:

B: Behaviour en inglés, implica hacer una descripción del comportamiento o hecho de forma concreta, con evidencias, no juicios. 
E: Efecto, implica manifestar el efecto o impacto que dicho comportamiento generó o gatillo.
S: Seek en inglés, es un espacio para indagar del porqué del comportamiento o hecho, esto permite que la persona se explique y que se cree empatía.
T: Tomar Acción, es decir, para finalizar el feedback, por medio de una pregunta, se lleva a que la persona libremente elija qué va a hacer al respecto, generando un compromiso.

Por ejemplo, el Gerente General observar que continuamente el Gerente comercial, en vez de delegar tareas en sus subgerentes, se los "bypasea" y va a dar las ordenes a los ejecutivos comerciales directamente. 
Entonces, desde el modelo BEST, el Gte. Gral le da feedback:
GG: 
B: Rodrigo, he observado en 3 ocasiones que tú vas directo a darle órdenes e indicaciones a los ejecutivos comerciales, en vez de delegar dichas tares en los subgerentes y que ellos la hagan.
E: Lo que eso me causa, es mucha confusión respecto a tu gestión y liderazgo, y por otra parte, observo frustración por parte de los subgerentes, y pierdes tiempo para lo que se te pide es que la parte estratégica de tu área.
S: Cuéntame, ¿qué está pasando, qué te lleva a "saltarte" a los subgerentes?
Rodrigo: 
S: Jefe, lo que pasa es que quiero que las cosas ocurran más rápido y que las indicaciones lleguen tal cual las pienso, de manera que las cosas sucedan como necesito que resulten.
Jefe:
T: Me parece bien que quieras que las cosas resulten como lo planeas,y sin embargo ¿qué podrías hacer para que eso ocurra sin que te bypasees a los subgerentes ni pierdas tiempo para lo que realmente importa y se espera de tu rol?
Rodrigo:
T: Jefe, me comprometo a delegar en los subgerentes las órdenes e indicaciones, de modo de generar más autonomía y yo poder dedicarme a la estrategia.

Como podrán ver, el GG no enjuicia a Rodrigo diciéndole que es un incompetente, le describe el hecho concreto de forma cuantificable, y luego le manifiesta lo que a él le genera dicho comportamiento. Luego le da la oportunidad para que Rodrigo se explique, y una vez escuchada la explicación, lo moviliza hacia la acción por medio de una pregunta; no le dice lo que tiene que hacer, de modo que el compromiso que Rodrigo genera al respecto, es más genuino.

(Para mayor información del BEST, invito a leer este artículo en el Blog, Cultura de Feedback)


Pasemos ahora al GAPS (Brechas).
Este modelo fue creado por David Peterson y Mary Dee Hick, cuyo trabajo profesional como Coaches Organizacionales ha sido el desarrollo del Liderazgo a nivel Ejecutivo.
GAPS es uno de mis modelos favoritos para hacer Coaching en las organizaciones, tanto a nivel de Coaching Ejecutivo uno a uno, como Coaching de Equipo. Las personas me preguntan si se puede aplicar al contexto de Coaching de Vida, y mi respuesta es que sí, sin embargo, su poder está en el contexto organizacional, y como yo soy un Coach Organizacional, lo que en EEUU llamarían "Performance Development Coach" y no de Vida, mi análisis aquí, es en contexto organizacional.

Antes de elegir las prioridades de desarrollo de un ejecutivo o el líder, ellos necesitan saber cuál es su posición en relación con lo que se espera de ellos. De ahí que GAPS va de la mano de un assessment (evaluación), paso fundamental en todo proceso de Coaching Ejecutivo, pues como su nombre en inglés lo indica, es un modelo para identificar brechas respecto de los resultados del assessment y lo que se espera  del ejecutivo o del líder. 
Además, se requiere claridad con respecto a sus propios valores y objetivos.
Así, desde los Coaches facilitan la toma de conciencia de los líderes o ejecutivo, respecto de la percepción de los 4 cuadrantes de la matriz. 
Las columnas representan las categorías más importantes de información que las personas necesitan: dónde están ahora (A) y qué es lo más importante para el futuro (G). 
Las filas indican que la información pertinente se deriva de dos perspectivas: lo que la persona ve y espera de sí misma, y lo que otros ven y esperan de ella. 

Veamos en detalle qué implica cada letra:
G: Es del objetivo, la meta que el líder o ejecutivo desea conseguir.
A: Implica las habilidades (Abilities en inglés) que la persona reconoce en sí misma, tanto para con las que tienen, como las que les estarían faltando para conseguir el objetivo.
P: Son las percepciones que otras personas tienen respecto de las habilidades y competencias del líder o ejecutivo en relación al objetivo.
S: Es el Standar por el cuál será medido el líder o ejecutivo.

Por medio de la aplicación de este modelo, el Coach facilita la aparición de brechas a trabajar por parte del ejecutivo y líder, lo que permite poner foco en el proceso de Coaching, lo cual en sí mismo, así que se acelere el desarrollo de la competencia a trabajar y por ende, el logro del objetivo.

Veamos un ejemplo.

Goal:
Coach: Rodrigo, cuéntame, ¿qué es lo que quisieras lograr en este proceso de Coaching? ¿Para qué sería importante conseguirlo?
Rodrigo: Me gustaría ser más efectivo como líder, pues me creo que si logro eso, conseguiré generar mayor autonomía en los equipos que lidero.

hAbilidades:
C: Cuéntame, ¿qué habilidades y competencias crees tener al respecto?
R: Creo que soy capaz de delegar y de escuchar.
C: ¿Qué más crees que respecto a tus competencia o habilidades?
R: Mmm, me parece que debo confiar más en las capacidades de las personas y comunicar mejor mis ideas.

Percepciones:
C: ¿Qué dirían otras personas respecto de tus habilidades, capacidades o competencias?
R: Mmm, no lo tengo muy claro, y de acuerdo al assesment, al parecer perciben que soy muy autoritario y que no doy espacio para tomar en cuenta otras días.
C: ¿De qué te das cuenta al decir lo que acabas de responder?
R: Mmm, que por un lado no tengo claridad de lo que otros piensan de mí.
C: ¿Y qué más, algo más?
R: Al parecer no soy tan bueno escuchando.

Standard:
C: ¿Qué crees que tu jefatura espera de ti?
R: Que debo ser capaz de generar equipos más autónomos y así, poder poner foco en la gestión estratégica de mi área.
C: ¿Cómo lo ves en relación a tu objetivo?
R: Me parece que están bastante alineados.

C: OK, ¿donde crees visualizar brechas en relación a tu objetivo.
R: Mmm, me parece que claramente en mi capacidad de escuchar y confiar en otros.
C: Entonces, a partir de esto, ¿qué es lo que quisieras trabajar?
R: Me gustaría desarrollar mi capacidad de Escuchar, y principalmente, el confiar en otros.
C: ¿Qué estaría siendo más relevante o con mayor prioridad para ti en cuanto a estas dos cosas?
R: Claramente, mi capacidad de confiar en otros.

Bien, a partir de este ejemplo, podemos ver como el Coach facilitó la toma de conciencia del ejecutivo en cuanto a las potenciales brechas que podrían existir en relación a la consecución de su objetivo. Esto es muy importante, tanto para el ejecutivo como para el Coach, pues sin esta información relevante, el proceso de Coaching se podría volver poco eficiente, o demorarse más de lo adecuado.

(GAPS es uno de mis modelos favoritos, por lo que prontamente escribiré con mayor profundidad al respecto).

Finalmente, vamos con GROW.
Éste es el modelo base y primario del Coaching en Europa y sino el más conocido, uno de los más conocido usado por los coaches en todo el mundo, principalmente en Europa y EEUU, y su creador fue el inglés John Whitmore, quien lamentablemente falleció ya hace dos años, y de quien tuve la suerte de aprenderlo. Su libro más famoso, es "Coaching for Performance" (Coaching para el desempeño).
Dado que este modelo es tan conocido, haré una descripción y ejemplo breve, para poder pasar al ver como estos tres modelos pueden "conversa" entre ellos.

Qué significa cada letra:
G: Goal, es la meta u objetivo a conseguir.
R: Es la realidad, la actualidad en la cual se encuentra el ejecutivo o líder.
O: Son las opciones que a partir de la conversación de Coaching, el ejecutivo o líder podría descubrir tener para ir por su objetivo.
W: La "W" originalmente Whitmore la clasifica como la Voluntad (Will en inglés) que tiene la persona para ir por su objetivo. Posteriormente, la "W" a derivado en "What" (Qué vas a hacer), 'Way" (Cómo lo vas a hacer); en definitiva, es a lo que el ejecutivo o líder con su mejor disposición se compromete a hacer.

Para GROW, usaré el cómo los tres modelos conversan entre sí.

Tomando los ejemplos de BEST y GAPS, veamos como ellos más GROW pueden conversar.

1. Después de BEST, el ejecutivo, Rodrigo, se comprometió a delegar en los subgerentes, generar más autonomía, y ponder foco en la estrategia. Asumiendo que el Gerente General queda satisfecho con el compromiso de Rodrigo, y con el fin de apoyarlo en eso, decide que Rodrigo reciba el apoyo de un Coach Organizacional.

2. Luego, si tomamos el los resultados del ejemplo en GAPS, podríamos decir, que luego de una sesión de feedback usando BEST, emerge la posibilidad de un desarrollo de competencias y desempeño por parte el Rodrigo, siendo el compromiso de Rodrigo la materia prima para evaluar en la sesión de alineación de brechas usando GAPS. De dicha sesión, Rodrigo toma conciencia con basta con declarar que va a comenzar a Delegar, sino que lo primero a desarrollar es su capacidad de Confiar.

3. Hasta ahora hemos vinculado BEST con GAPS. Veamos ahora como sigue la "conversación" con GROW.

4. Veamos la G, donde se establece el Objetivo.
Coach: Rodrigo, me has dicho que tu prioridad en este momento, es desarrollar tu capacidad de confiar.
Rodrigo: Sí, así es.
C: Muy bien, cuéntame ¿Cómo sabrías que estás confiando en las personas?
R: Yo estaría delegando en los subgerentes, estaría tomando en cuenta las ideas y opiniones de ellos, y estaría dedicando el 80% de mi tiempo a la estrategia, entre ellos, teniendo reuniones periódicas solo con los 10 clientes principales de la empresa y no con todos.
C: Excelente, te felicito. ¿Cuándo estaría ocurriendo esto, es decir, en cuánto tiempo crees que podrías conseguirlo?
R: Yo creo que de aquí a fin de año, es decir, en uno 5 meses.
C: Muy bien, todo esto nos servirá para ir haciendo seguimiento.

5. Vamos a la R de la realidad.
C: Rodrigo, ¿y qué es lo que está ocurriendo en la práctica contigo y el equipo?
R: Bueno, yo doy todas las instrucciones e indicaciones, como te señaló mi Jefe, me bypaseo a los subgerentes..
C: ¿Qué más está pasando?
R: Mmm, no doy espacio para que los subgerentes opinen, ni tomo en cuenta sus ideas.
C: ¿Algo más qué esté pasando en la actualidad?
R: Mmm, tengo una política de puertas cerrada.
C: ¿De qué te das cuenta?
R: Que yo mismo me boicoteo.
C: ¡Excelente toma de conciencia! ¿Qué sería lo obvio a hacer entonces?
R: Dejar de boicotearme y hacer lo contrario.
C: Bien, te felicito. Y, ¿que será lo que te tiene atrapado, que a pesar del autoboicoteo, sigues haciendo los mismo?
R: Mmm, creo que me da miedo que las cosas ocurran como quiero que ocurran.
C: Wow! Te felicito por la valentía de declarar esto. ¿Cuéntame, cuál es miedo de que las cosas no ocurran?
R: Me da miedo que no se logren los objetivos puestos para mi área, y por lo tanto, que me juzguen de incompetente.
C: ¿Qué relación tiene todo esto con tu capacidad de confiar?
R: Me estoy preguntando cuánto estoy confiando en mis propias capacidades.
C: Excelente, que gran auto observación, te felicito Rodrigo. Cuéntame, ¿cómo te sientes con lo que has declarado?
R: Un tanto "aturdido"
C: ¿Quieres seguir?
R: ¡Sí, claro!

6. Veamos las O de opciones.
C: Bien, de lo que me acabas de contar respecto a tu capacidad de confiar en ti mismo y en los demás, ¿qué opciones ves de hacer algo distinto que podrían ayudarte con esto?
R: Bueno, veo que podría dejar dar todas las órdenes e indicaciones.
C: OK, ¿Qué mas podrías hacer?
R: Bueno, en lo práctico, hacer todo lo contrario a lo que estoy haciendo hoy.
C: OK, claro, es una opción y, ¿qué otras alternativas a parte de estas vez?
R: Podría comenzar a delegar
C: Bien, ¿y qué más?
R: En relación a mi propia capacidad y por lo que vimos en GAPS, creo que podría preguntarle a mi pares respecto de qué es lo que ellos ven en mí respecto a mi capacidad o competencias.

7. Pasemos a la W de Voluntad y Qué hacer.
C: Muy bien Rodrigo, has avanzado mucho. Cuéntame, de todas la opciones, ¿cuál crees sería la más relevante? 
R: Creo que la última, pues las otras seguramente no las estoy haciendo por mi falta de confianza en mí mismo.
C: OK, muy bien. ¿Qué podría hacer en relación a esa opción entonces?
R: Podría pedirle a un colega de confianza que me de su opinión franca.
C: ¿Cómo eso te ayudará en relación a tu auto-confianza?
R: En primer lugar, será un buen desafío personal de pedir la opinión a alguien más directamente, y con eso tener mayor claridad de cómo seguir.
C: Muy bien, Entonces, en lo concreto, ¿qué es lo que estás dispuesto a hacer como primer paso?
R: Pedir la opinión a un colega.
C: ¿Qué le pedirás en concreto y cuando?
R: Mañana mismo, luego de la reunión ejecutiva, le pediré al gerente de finanzas con quien tengo buena relación, que me de su opinión sobre los resultados del assessment 360.
C: Muy bien, y para terminar de chequear, ¿cómo eso te ayudará en el desarrollo de tu capacidad de auto confianza y de confiar en otros?
R: Bueno, en primer lugar, el hecho de pedirle la opinión a otro, ya me ayudará a probar y desarrollar mi auto-confianza, y con eso, poder comenzar a confiar en otros, y en segundo lugar, tener claridad respecto de qué será que las otras personas tiene la percepción de mí a partir de lo que vimos en con GAPS.
C: Muy bien, te felicito Rodrigo, buen trabajo.

8. Cerrar con feedback y usando BEST.
C: Entonces para cerrar, déjame darte feedback.
R: Sí, claro, por favor.
B
C: Noté que respondiste todas mis preguntas con buena aceptación y disposición a escuchar. Además, tuviste 3 insights muy potentes, que te llevaron a reflexionar e incluso a cambiar un tanto tu objetivo, de pasar de Confiar en otros, a confiar en ti mismo. 
E
C: Lo que eso me causa, es mucha satisfacción de verte comprometido con el proceso. 
S
C: Cuéntame, ¿qué hizo que iniciar este proceso de esta forma?
R: Mmm, bueno, creo que la confianza que me diste en la reunión Tripartita (reunión previa en conjunto con el Gerente General) y luego en la sesión de Feedback del assessment y GAPS.
C: Gracias y, ¿que hizo en concreto que confiaras en mí?
R: Que creo que tienes las competencias, la experiencia para esto, y que te percibo como sincero.
T
C: ¡Qué bien! Te lo agradezco mucho. Y para finalizar, cuéntame, ¿qué podrías hacer entonces para comenzar a confiar más en otros de acuerdo a lo mismo que me acabas de decir sobre lo que te hizo confiar en mí?
R: Mmm, creo que voy a comenzar a indagar más respecto de las competencias y habilidades que tienen los subgerentes y su experiencia cumpliendo compromisos.


Como podrán ver, podríamos hacer una conversación eterna entre los modelos, e incluso incluir en la conversación, varios otros modelos de Coaching Organizacional que enseñamos en nuestra escuela.

Por ahora, creo que es suficiente.

1 comentario:

Facilitadora dijo...

Hola, de primera el artículo! gracias por compartor