Ese mismo mes, a diez mil kilómetros de distancia, Tim Cook anunciaba que dejaría Apple el 1 de septiembre. Warren Buffett, a los 95 años, entregaba Berkshire Hathaway a Greg Abel. Bob Iger intentaba retirarse —de nuevo— de Disney. Shantanu Narayen en Adobe, James Quincey en Coca-Cola, Doug McMillon en Walmart: todos pasaban la antorcha casi al unísono.
209 salidas de CEOs solo en enero de 2026. Un 40% más que el mes anterior. El tercer enero más alto desde que existen registros.
Algo se está moviendo bajo la superficie del liderazgo corporativo global, y vale la pena detenerse a mirarlo con calma.
El aislamiento del trono
Hace unos días recordaba al profesor Ronald Heifetz, de Harvard, cuando el decía, hace ya 21 años atrás: "El CEO moderno ejerce su rol en aislamiento. Carga un peso emocional enorme, tiene visibilidad permanente, y cada vez menos espacio para dudar."
Y estos días pensaba en como ese aislamiento ayuda a explicar por qué un 40% de los CEOs globales estaría pensando seriamente en dejar sus cargos por razones de bienestar. No creo que sea falta de vocación. Creo que es el costo humano de dirigir y liderar en esta era de la hiperconectividad, donde la vorágine de los cambios, los está agotando (ojo que no solo a ellos, sino a todos).
He estado leyendo y escuchando podcast donde se conversa de esto, y el patrón común es que habría hay algo más profundo detrás de esta ola de salidas; algo que tendría que ver más con el cansancio que con la lucidez.
Por ejemplo, Doug McMillon, al anunciar su salida de Walmart, fue explícito: no creía poder terminar a tiempo la transformación que él mismo había iniciado. James Quincey, en Coca-Cola, admitió algo parecido. No es resignación. Es la constatación de que la velocidad del cambio —especialmente el que impone la inteligencia artificial— exige un tipo de atleta distinto al que llevó a la empresa hasta aquí. Como lo puso el consultor Stephen Miles en una entrevista con Fortune: cada año las empresas deben correr un tramo más rápido, y hace falta alguien con la forma física —y la longevidad— para llegar hasta el final de esa carrera.
Chile: el recambio que no se veía venir
En nuestro país, la temporada de juntas de accionistas 2026 dejó el mayor recambio de directorios en años, siendo Quiñenco, a mi juicio, el caso más visible.
Banco de Chile renovó por completo su directorio, reduciéndolo de once a nueve integrantes. Itaú Chile incorporó a un histórico ejecutivo de Santander, con 27 años en ese grupo, impulsado por las AFP. CCU vio partir a Patricio Jottar tras 28 años como CEO; asumió Eduardo Ffrench-Davis. Y en Falabella, Cencosud y Bicecorp, en cuestión de semanas, dejaron sus puestos figuras que acumulaban, combinadas, más de 250 años de gobierno corporativo.
Personalmente, no creo que sea coincidencia. Lo que está ocurriendo en Chile —como en el mundo— es que los directorios están internalizando algo que los mercados, no sé si ya sabían, pero al menos intuían: la continuidad en la dirección de una empresa u organización dejó de ser una virtud en sí misma. Así, la pregunta ya no es quién conoce mejor la empresa, sino quién está mejor preparado para lo que viene. Y lo que viene es una reconfiguración radical, algo para lo cual no creo realmente que estén preparados (hablaré sobre esto en profundidad en otro artículo, pues a mi juicio implica ahondar en las profundidades de los miedos internos y varios casos, inconscientes de los directores, ejecutivos, y de cual persona con algún rol de liderazgo o poder; ni hablar en la política).
Los números que no dejan lugar a dudas
El Foro Económico Mundial proyecta que el 22% de los empleos actuales se transformará antes de 2030. Se crearán 170 millones de puestos nuevos y se desplazarán 92 millones. El saldo neto —78 millones de empleos adicionales— es positivo en el papel, pero esconde el dato que realmente duele: no son los mismos trabajadores los que ganan y los que pierden.
El 59% de la fuerza laboral global necesitará reskilling en los próximos cuatro años. Eso no es un horizonte lejano. Es, para cualquier área de recursos humanos, una emergencia operativa de hoy, y no sé si la están abordando. Es como dice el dicho, pretender esconder o hacerse el leso frente a un elefante blanco en la sala.
Una encuesta global a CEOs y directorios reveló, además, que el 82% de los directivos planea reducir su plantilla hasta en un 20% en los próximos tres años. Y frente a ese mismo panorama, el BCG AI Radar 2026 muestra que las empresas piensan duplicar su inversión en IA —de 0,8% a 1,7% de las ventas—, que un 94% seguirá invirtiendo aunque no vea resultados en el corto plazo, y que el 72% de los CEOs son ya los principales tomadores de decisión en IA, el doble que el año pasado. La mitad de ellos cree que su propio cargo depende de acertar con esa estrategia. El tema relevante aquí, es qué tan conciente están que todo eso requiere un cambio en su ser y en su manera de pensar.
El error que nos está costando caro
Hay un error de implementación que veo repetirse una y otra vez, y que PwC ha documentado con precisión quirúrgica: en lugar de que los CEOs definas las prioridades de IA con un programa de arriba hacia abajo, muchas empresas dejan que la estrategia emerja por acumulación —un chatbot aquí, un algoritmo allá— y la articulan después, como si eso fuera a tener un rumbo o algún sentido. Personalmente, siento que eso como pretender aliviar un dolor de cabeza causado por un estrés crónico, con una simple aspirina. En el fondo, esa "estrategia", nunca o casi nunca produce transformación real. Produce caos con apariencia de orden.
La inteligencia artificial no es una tecnología que se "adopta" sumando expertos o asistiendo a cursos. Es una fuerza que obliga a repensar el modelo de negocio desde la cúspide, y eso exige un liderazgo capaz de sostener —emocional y estratégicamente— la redefinición completa de la empresa. Como mencioné anteriormente, requiere una modificación profunda en el ser, no solo de los líderes, sino de toda la organización.
Gobernanza Cognitiva: la próxima frontera
Y aquí, creo, está el concepto que más nos va a ocupar en los próximos cinco años: la Gobernanza Cognitiva.
A medida que los agentes de IA ganan autonomía operativa, el desafío deja de ser solo construir modelos más poderosos. Empieza a ser establecer quién los supervisa, quién los audita, quién los coordina y quién responde por sus decisiones (adicionalmente, tengo una mirada aun más profunda e incluso pesimista al respecto; ya lo comentaré también en otro artículo).
¿Quién asumirá la responsabilidad cuando un agente de IA tome una decisión financiera que genera pérdidas millonarias? ¿Quién audita el sesgo de un algoritmo que decide quién recibe crédito y quién no? ¿Cómo se coordinan cientos de agentes autónomos operando al mismo tiempo en distintas áreas de una misma empresa? En buen chileno (y humano en realidad), ¿a quién se le echará la culpa?
Ninguna de esas preguntas es técnica. Son preguntas de gobernanza. Y no las responde el CIO, ni el CTO: las tiene que responder el directorio, el CEO, y la estructura de liderazgo de la organización entera.
Y la pregunta qué siempre les suelo hacer, en vez de buscar culpables, es: ¿Quién eligen o elegirán ser ante esta nueva realidad?
La lección que nos deja 2026
2026 no va a quedar en la memoria solo como el año del recambio de CEOs. Va a quedar como el año en que el liderazgo corporativo global entró en una crisis de identidad.
En Chile vimos partir a generaciones enteras de ejecutivos que construyeron las empresas más importantes del país. En el mundo, vimos a los CEOs de las compañías más icónicas del planeta reconocer, en público, que la velocidad del cambio los había superado. En ambos casos la pregunta de fondo es la misma: ¿cómo se lidera cuando el futuro ya no se parece ni al pasado ni al presente?
Mi respuesta nace a partir de más de 17 años aplicando las enseñanzas de Ronald Heifetz, creador del concepto "Liderazgo Adaptativo", y es que los líderes:
- Reconozcan sus propios límites antes de que el mercado se los imponga.
- Entienda que la transformación no es un proyecto con fecha de cierre, sino una condición permanente.
- Desarrollar una Gobernanza Cognitiva antes de que los agentes de IA desarrollen autonomía sin supervisión (sugiero que indaguen sobre la Singularidad).
- Inviertan en las personas, no solo en tecnología: el 59% del desarrollo global de nuevas competencias no se resuelve con cursos ni talleres online sobre IA, se resuelve poniendo el foco en el capital humano por delante del capital tecnológico.
- Cuiden el bienestar de quienes lideran, porque un CEO quemado no toma mejores decisiones que un algoritmo mal entrenado, de hecho, incluso estimo que lo segundo sería menos dañino.
Una reflexión final
Macario Valdés llega a Quiñenco con la experiencia de haber liderado SAAM en un sector completamente distinto. John Ternus asume Apple con el desafío de hacer crecer a una empresa de cuatro billones de dólares más allá del iPhone. Meg O'Neill se convierte en la primera mujer CEO de BP en medio de una crisis de identidad del petróleo. Henrique Braun debe llevar a Coca-Cola hacia una era digital que James Quincey ya no se sentía capaz de liderar.
A ninguno de ellos lo eligieron por su trayectoria. Los eligieron por su capacidad de adaptación. Y sospecho que, en el 2026, eso es lo que más verdad importa.
Ahora, todo esto es mi interpretación de lo que escucho, leo, y observo. ¿Qué piensas tú al respecto?
#LiderazgoAdaptativo #GobernanzaCognitiva #TransformaciónDigital #Chile
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