Agradeciendo a Gonzalo

El año pasado escribí sobre Gonzalo de la Carrera y su extraordinario y desarrollado liderazgo personal, el cual le permitió llevar de una manera admirable la muerte de su hija Trini (una de chicas del colegio Cumbres que fallecieron en un accidente en el Norte de Chile durante su viaje de estudios).
Esta vez, el post está dedicado a otro Gonzalo; Gonzalo Cruzat, papá de Felipe Cruzat, el niño que necesitaba urgente un trasplante de corazón (aun lo necesita).

A ver, si hablamos de ejercer Liderazgo como la acción de movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde los problemas son difíciles y cada una de las partes debe ser capaz de hacerse cargo del problema y responsables de la solución, no me queda más que indicar que Gonzalo Cruzat lo ejerció muy efectivamente.
Para explicarme, vamos por parte.

* Primero, Gonzalo puso un problema difícil sobre la mesa: el tema de la donación de órganos.
* Segundo, movilizó a las personas para que lo apoyaran a encontrar una solución a esta situación incierta.
* Tercero, las personas se hicieron parte del problema y responsables de la solución, en la medida que a cada uno les correspondía:
o Su gran amigo y sus cuñados, se hicieron cargo de la parte financiera;
o Otros amigos y apoderados del Manquehue, se hicieron cargo de reunir fondos;
o Conocidos y desconocidos, se hicieron cargo de dar donaciones, algunas de hasta $1.000.000 (El Mercurio, Cuepo B, 29/03/09);
o Algunos diputados pusieron el problema en el ámbito legislativo;
o Los medios de comunicación difundieron con fuerza el tema dentro de la sociedad, y hoy, no hay familia chilena donde no se hable del tema.

Todo lo anterior, es ejercer Liderazgo.

Ahora, nada de esto hubiese sido posible, si Gonzalo no contara con un Liderazgo Personal muy desarrollado, el cual es el motor que da la fuerza necesaria para ejercer Liderazgo.

¿Cómo es esto? Si tomamos el concepto de Liderazgo Personal como la capacidad de gestionarme para evolucionar en mis competencias personales y crecer como persona, no me cabe la menor duda que Gonzalo tiene muy desarrollada esta capacidad, y al igual que Gonzalo De la Carrera, ésta también está apoyada por una gran Fé en Dios (no importando como queramos llamar a Dios).
Gracias a su gran autogestión y liderazgo personal, Gonzalo desde el primer día que Felipe fue internado, dejó su trabajo para dedicarse 100% a su hijo y desarrollar una estrategia que les permitiera sacar a Felipe de su complicadísima situación. Hizo de la clínica su central de operaciones. Desde allí enviaba emails, hacía llamados, se reunía con la gente que estimo necesaria para administrar su causa, y se comunicó con los medios.

Gonzalo, claramente, se dejó llevar por su GPS Interior, escuchó la verdad dentro de su corazón, y desde allí, no dudo en dejar su trabajo y dedicarse 100% a su Felipe. Además, le dio un sentido de propósito a la grave situación de su hijo, y logró ampliar este sentido de propósito a otras personas, quienes lo hicieron como propio y se comprometieron con la causa. Sin una gestión de sí mismo, esto no hubiese sido posible.

A partir de su liderazgo personal, logró ejercer Liderazgo Facultativo, ya que tuvo la capacidad de coordinar a las personas y equipos para orientarlos a las metas de la causa, logrando que las personas tradujeran la estrategia en actos concretos como recolección de fondos, organización de eventos, y lo más importante, poner a Felipe como prioridad nacional para conseguir un trasplante.

Gonzalo siempre mantuvo una mirada positiva, y lo más importante a mi juicio, es que el motor que mueve a Gonzalo es el Amor. No solo el amor que él y toda su familia tiene para con Felipe, sino el amor por los demás, y el Amor que los demás pueden dar hacia su causa. En palabras de Gonzalo cuando un periodista le preguntaba si le daba ira o rabia que la gente se negara a donar sus órganos, él, desde dentro hacia fuera, y muy sabiamente respondió: “yo no quiero que me hijo lleve un órgano por obligación… …yo espero que el corazón que trasplanten a Felipe, venga desde un acto de amor del donante, no de una imposición.”

¡Qué clase de maestría y liderazgo personal!

Gonzalo, si llegas a leer este post, no me queda más que agradecer la lección de Amor que a muchos nos has dado, y de cómo el Amor, es el gran motor movilizador de las buenas acciones.

Liderazgo Femenino: Autoridad Formal v/s Autoridad Informal

A lo largo de los años, la gran confusión que se ha tenido sobre Liderazgo, es confundirlo con Autoridad, y principalmente, con Autoridad Formal.

La Autoridad Formal es aquella donde a una persona se le otorga un “poder” explicito para que administre a un sistema social, a cambio de entregar cierto servicio a éste, cuyas funciones básicas son las de: Dirigir, Orientar, Proteger, establecer Normas, y Controlar.

La Autoridad Formal se otorga para satisfacer un conjunto de expectativas explícitas e implícitas por parte de los miembros del sistema social (superiores y subalternos). Así como se otorga, también puede ser retirada cuando no cumple con las expectativas para la cual fue entregada. Es decir, depende de ejecurtar los deberes y responsabilidades del cargo.

Por otra parte, la Autoridad Informal, muy por el contrario, se sustenta en la confianza. No es otorgada, sino que se adquiere (se gana) en base a las aptitudes, valores, actitudes, reputación, y esfuerzo de alguien, haciéndose atractivo para otras personas, ganándose su respeto y admiración. Luego, la Autoridad Informal depende de la credibilidad.

Ahora, entendiendo las diferencias entre ambos tipos de Autoridad, podemos deducir que Liderazgo y Autoridad son conceptos muy distintos: el primero es una actividad, que puede ser ejercida con o sin Autoridad Formal. Es más, dado que Liderazgo es movilizar a las personas en la incertidumbre, es fundamental contar con Autoridad Informal. Luego, alguien con un cargo de Autoridad Formal, o un completo desconocido, pueden ejercer liderazgo si ambos cuentan con la suficiente Credibilidad que les permita tener Autoridad Informal.

El rol que ha cumplido la mujer a lo largo de la historia, es el mejor ejemplo del ejercicio del liderazgo sin Autoridad Formal. En la sociedad machista que tenemos desde hace años, y que aun predomina con fuerza en algunas latitudes, las mujeres no han podido ocupar cargos de autoridad formal por décadas, e incluso siglos, tanto en el ambiente de los negocios como en la política y la cultura. Así, la única forma de ejercer liderazgo que han tenido, ha sido utilizando Autoridad Informal.

En la Revista El Sábado del 14 de marzo 2009, salió un reportaje llamado “La rebelión de las mujeres en Irán”, donde se señala el creciente aumento de movimientos femeninos en defensa de los derechos de las mujeres.

En Irán, donde la religión musulmana está muy marcada por el machismo, y los derechos de las mujeres son muy limitados, no teniendo ellas acceso, ni a educación (siendo en su gran mayoría analfabetas), ni a salud, y donde prácticamente no tienen derechos sobre sus hijos, poco a poco se han ido organizando para luchar por una mayor igualdad.

Es así como mujeres como Syma Saya, una feminista que organiza charlas y actividades para difundir los derechos femenimos en Teherán, ha ejercido liderazgo (movilizar a la personas en escenarios de incertidumbre donde no existen soluciones conocidas) a base de pura confianza y credibilidad que ha adquirido de sus seguidoras, quienes ven en ella un ejemplo de valor a imitar. Syma no tiene ningún cargo formal, ni menos de autoridad, pero con sus aptitudes, actitudes, coraje, valores, esfuerzo y reputación, se ha “llenado” de Autoridad Informal, la cual utiliza para romper el Status Quo de la sociedad iraní y del machismo imperante.

De este modo, podríamos decir que el liderazgo femenino a lo largo de la humanidad, se ha llevado a cabo a base de Autoridad Informal.

Además del ejemplo de las mujeres en Irán, son muchísimos los casos donde el liderazgo femenino es ejercido desde una posición sin autoridad, como lo fueron las Madres de la Plaza de Mayo (Argentina), Javiera Carrera (Chile), Sor Teresa de Calcuta (India), o Elena Caffarena (sufragio femenino en Chile en 1931).

El liderazgo femenino en general, es el más dispuesto a romper con el Status Quo, sin necesariamente tener que contar con Autoridad Formal para esto, pues no corre el riesgo de "perder" un cargo o posición formal.

Luego, si leemos más allá del dicho, “detrás de cada gran hombre, hay una gran mujer”, lo que podemos encontrar entre líneas es, que “detrás de cada gran hombre, hay una gran mujer con mucha autoridad informal, capaz de movilizar a su hombre, a su familia, a su entorno, y a su género, para que se adapten a situaciones de incertidumbre, impulsándolos a animarse a correr riesgos, y a generar un sentido de propósito a sus causas.”

Nace "Club Deportivo Cultural y Social Punto Rojo"

Estimados Puntorrojeanos, amigos, familiares y todos quienes siguen el Blog. Tengo el gran agrado y orgullo de darles a conocer la gran noticia: el pasado miércoles 18 de marzo de 2009, firmamos el Acta de Constitución para darle a nuestro Club una personalidad jurídica y formal, con la cual esperamos comenzar a crecer de manera profesional.

Poco a poco se va cumpliendo el sueño de "Lolo", la persona que ha ejercido realmente liderazgo, para movernos hacia este sueño, con la gran ayuda de Pablo Ravanal, y el aporte grande de algunos, y pequeño de otros, pero que en la suma final, solo es beneficiosa.

Ahora, esperamos comenzar a difundir cada vez más nuestro club, y dejamos a todo quien se interese, en integrarse a alguno de nuestros equipos (Senior, Junior y Feminos). Constantemente estaremos haciendo eventos y hoy en la noche, celebraremos la noche Puntorrojeana.

Estamos muy contentos. Esperamos que toda la comunidad nos apoye y se empate de nuestro espíritu, siendo el año, además de Bi-Campeones, considerados como el equipo más alegre.

Un abrazo a todos, y vamos por el Tri -Campeonato en Senior.

Liderazgo y Sentido de Propósito

En el libro “Psicología para la vida” hay un capítulo llamado “El Sentido como articulador de la Vida”, de los autores Jorge Sanhueza y Felipe Landaeta.
De manera resumida, el mensaje que nos deja este capítulo (o al menos a mí) es que tener un sentido, nos genera un propósito, transformándose éste, en nuestro motor, nuestra motivación y nuestra guía. El sentido se siente, es con uno mismo, con los otros, se vive, se elige, elimina el “sin sentido”, y lo más importante, es acción.

Cuando leí este capítulo por primera vez, lo encontré lógico y muy coherente, sin embargo, cuando vuelvo a leerlo, siento el llamado a preguntarme ¿cuál es el sentido que lo doy a lo que hago, me complace, me llena, me motiva, en definitiva, me satisface como persona? Y, ahora que estoy de ayudante del curso de Liderazgo de eclass de la UAI, volví a leerlo, y obtuve algo más: logré conectar la relación que existe entre Sentido y Liderazgo. Es increíble ver como una misma lectura, puede ir entregando nuevos mensajes o reflexiones cuando se lee una y otra vez.

Tomando lo anterior como introducción y, como he venido diciendo a lo largo del blog, Liderazgo es la actividad de movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde romper el Status Quo de la organización es fundamental, y cuestionar los hábitos, actitudes y valores de las personas, es la esencia del trabajo Adaptativo. Además, es una actividad riesgosa, que involucra pérdidas, no solo económicas, sino que muchas veces emocionales, sentimentales y, en el peor de los casos, se puede llegar a perder la vida (Martin Luther King es un ejemplo).

Luego, si el Liderazgo una actividad tan riesgosa y que involucra ir “contra la corriente” , ¿por qué hay personas dispuestas a ejercerlo? Es aquí donde hago la conexión con el concepto de Sentido. Una persona esta dispuesta a ejercer liderazgo y correr con todos los riesgos y dificultades que éste conlleva, por tener un Propósito: un Sentido de Propósito.

Como dice Victor Frankl en su libro “Un hombre en busca de sentido”: “no hay nada en el mundo que capacite tanto a una persona para sobreponerse a las dificultades externas y a las limitaciones internas, como la conciencia de tener una tarea en la vida".

Sin un propósito concreto, nada tiene sentido. Como el sentido es con uno mismo y con los demás, éste a su vez genera un compromiso entre quien ejerce liderazgo y las personas que se ven involucradas con el propósito, lo que construye un sentido de propósito común entre las partes.

De este modo, nuestros propósitos nos comprometen y conectan con otras personas. Juntos le otorgan un sentido al desafío adaptativo. Solo con un sentido de propósito concreto y común a todos, las personas comienzan a aceptar las pérdidas y los cambios que se requieren para romper el Status Quo y desarrollar el trabajo adaptativo. No se lidera por ego personal, sino por uno mismo y para los otros, en post de un bien común y mucho mejor para todos.

Tan importante es esto, que incluso Ronald Heifetz y Marty Linsky (Cambridge Leadership Associates: http://www.cambridge-leadership.com/ ), ambos profesores de Liderazgo de Harvard, en su libro “Liderazgo sin límites", tienen un capítulo donde también hacen alusión a la necesidad de tener un sentido de propósito como motivación para que alguien ejerza liderazgo y esté dispuesto a asumir el riesgo.

En síntesis, se requiere de Liderazgo, cuando nos enfrentamos a un desafío adaptativo proveniente de un escenario de incertidumbre, donde las respuestas y soluciones no son conocida, y que por lo general producen pérdidas. Y, para ejercer Liderazgo, se requiere que quien esté dispuesto a hacerlo y correr el riesgo, tenga un sentido de propósito y sea capaz de gestionar este sentido, transformándolo en un sentido de propósito común a todos los miembros de la organización, del equipo, de la familia, del club social, de la municipalidad, de la sociedad, etc., asumiendo las pérdidas que la adaptación genere, pero beneficiándonos de sus mejoras.

Integridad Personal y Cambio Organizacional

Mientras venía en el avión de vuelta de Brasil, leí en La Tercera de ayer domingo 8 de marzo, un reportaje sobre una nueva metodología para reclutar y seleccionar ejecutivos, la cual consiste en hacer actuar a los postulantes en un “Rol Play”.

Me pareció bastante interesante el artículo, pues entrego datos como que los ejecutivos chilenos serían más tímidos y mas renuentes a participar en dichos procesos, que por ejemplo, los ejecutivos argentinos, los cuales tomaban muy bien el rol impartido, y en ese sentido, creo que puede ser bien útil. Sin embargo, no creo que sea 100% decidor para contratar a una persona, menos, ahora que he leído como 7 veces el último capítulo de “Psicología para la Vida” (U. Adolfo Ibáñez) (http://www.antartica.cl/antartica/servlet/LibroServlet?action=fichaLibro&id_libro=85168) , llamado “Integridad Personal”.

Tuve la suerte de leer este capítulo antes que se lanzara el libro, y desde ese primera lectura, cambié completamente mi punto de vista en cuanto, por ejemplo, a los requisitos que debieran tener los candidatos en un proceso de selección de ejecutivos. Este texto postula que la integridad, la automaestría y el liderazgo personal de los ejecutivos, son los motores del cambio organizacional, por lo que se transforman en requisitos indispensables.

Los autores de este “paper”, Pía Cordero e Ignacio Fernández (http://www.trustplacemente.cl/) desarrollaron este trabajo a partir de la experiencia personal que ellos han tenido con los requerimientos que les han solicitado sus clientes. Básicamente, se han encontrado con la barrera que la Visión de la Alta Gerencia de las organizaciones, son incoherentes con la forma de actuar de ellos mismos, por lo que tanto los ejecutivos de mandos medios, como el resto de las personas que trabajan en ellas, al darse cuenta de esta inconsistencia, no actúan de acuerdo a esa Visión escrita explícitamente, sino que siguen el patrón real de conducta de la Alta Gerencia.

Así, por ejemplo, los autores cuentan de esta inconsistencia cuando los Altos Gerentes o Directores de algunas empresas les solicitaban procesos de selección, donde se buscaran personas íntegras, probas, honestas y que evidenciaran valores en su actuar laboral, siendo que finalmente, al momento de decidirse por alguien, se privilegiaran los aspectos técnicos y de negocios. En este sentido, pareciera que cuando entran en conflicto los valores con “la realidad” de los negocios, la integridad personal pierde fuerza y ponderación como determinante de una decisión de contratación.

No obstante lo anterior, Cordero y Fernández llegan a la notable conclusión que dado que el cambio organizacional no surgiría realmente a partir de la Alta Gerencia, ni menos del resto de las personas que solo siguen los patrones de conductas de las jefaturas, éste, podría producirse desde el liderazgo personal, la autogestión y de la integridad de los ejecutivos de mandos medios, quienes, de una u otra manera, debido a sus valores, hábitos, conductas y comportamiento personales, podrían influenciar tanto a sus jefes directos (la Alta Gerencia) y a sus subalternos.

Así, y tal como dicen los autores: “la incorporación de una persona íntegra en una organización con menor grado de integridad se constituirá en un motor de cambio que invitará a otros a seguir un camino similar de expansión personal y su comportamiento irradiará y ejemplificará el qué hacer. Para que este efecto atractor tenga rápidos impactos organizacionales, el óptimo es posicionar a personas de alta integridad personal en posiciones de liderazgo y poder, de modo que las condiciones organizacionales queden signadas por la apertura y la posibilidad de construir innovación desde dinámicas emergentes de relación”.

Luego, en la búsqueda de ejecutivos que puedan gestionar o generar un cambio organizacional, la alternativa sería buscar personas con altos niveles de automaestría y liderazgo personal, capaces, a partir del cambio personal, irradiar la iniciativa del cambio al resto de la organización.

Visto así, no me queda claro que el modelo de “Rol Play”, ni menos tampoco los modelos de reclutamiento y selección típicos, puedan lograr este objetivo.