Le hice una sola pregunta: "¿Cuándo
fue la última vez que alguien en tu organización dijo algo incómodo en una
reunión de directorio?"
Silencio. Un silencio largo, del tipo que
habla más que cualquier respuesta.
Ese silencio me confirmó lo que intuía: el
problema que él creía tener — un problema de estrategia, de procesos, de
tecnología — no era el verdadero problema. El verdadero problema era
adaptativo.
Ronald Heifetz y Marty Linsky, profesores
de la Kennedy School of Government de Harvard, llevan décadas estudiando por
qué los líderes fracasan cuando enfrentan cambios profundos. Su respuesta es
clara y, en mi experiencia, absolutamente precisa: la mayoría de los líderes
tratan problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos. Y eso, casi
siempre, los condena al fracaso.
¿Qué
diferencia a un problema técnico de uno adaptativo?
Un problema técnico tiene solución
conocida. Puedes contratar a un experto, aplicar un procedimiento, comprar una
herramienta. El expertise está disponible; solo hay que aplicarlo bien. Si se
cae el sistema contable, llamas a TI. Si bajan las ventas, refuerzas el proceso
comercial. Hay un mapa claro para llegar.
Un problema adaptativo, en cambio, no tiene
solución predefinida. Requiere que las propias personas cambien sus valores,
creencias, hábitos y prioridades. No existe un experto externo que lo resuelva
por ti. La solución tiene que emerger desde adentro de la organización, desde
adentro de las personas.
Y aquí está la trampa que veo repetirse una
y otra vez: la mayoría de los desafíos que enfrentan hoy las organizaciones —
resistencia al cambio, falta de compromiso, culturas que no evolucionan,
líderes que no logran transformar — son adaptativos. Pero se tratan como
técnicos.
¿Por qué? Porque los problemas técnicos son
cómodos. Tienen soluciones claras, plazos definidos, presupuestos asignables.
Los adaptativos generan incertidumbre, tensión, conversaciones difíciles. Y eso
incomoda. Mucho.
Heifetz lo llama "work
avoidance": el conjunto de mecanismos — conscientes o no — que usamos para
evitar enfrentar el verdadero trabajo adaptativo. Culpamos a la tecnología
cuando el problema es cultural. Reorganizamos la estructura cuando el problema
es de liderazgo. Capacitamos a la gente cuando el problema son los supuestos de
quienes toman las decisiones.
La
trampa del experto
Una de las manifestaciones más comunes de
esta confusión es lo que yo llamo "la trampa del experto": cuando
enfrentamos un desafío adaptativo, lo primero que hacemos es contratar a
alguien que lo resuelva por nosotros. Una consultora, un coach, un nuevo
gerente. Y aunque ese apoyo puede ser valioso, no puede reemplazar el trabajo
que solo la organización puede hacer por sí misma.
En el caso de ese gerente general, cuando
le pregunté por el silencio en su directorio, lo que estábamos tocando era
precisamente eso: el verdadero problema. En su cultura, nadie se atrevía a
decir lo que pensaba realmente. Las reuniones de directorio eran teatros de
consenso donde cada uno decía lo políticamente correcto. Y ninguna herramienta,
ningún sistema, ninguna consultoría podría cambiar eso sin antes nombrarlo.
El primer paso del liderazgo adaptativo,
según Heifetz y Linsky, es exactamente ese: distinguir entre lo técnico y lo
adaptativo. Diagnosticar antes de intervenir. Subirse al balcón — como hemos
hablado en otras ocasiones — para ver el sistema completo antes de bajar a
actuar.
La
incomodidad como señal
El segundo paso, quizás más desafiante aún,
es tolerar la incomodidad que genera ese diagnóstico. Porque cuando nombras un
desafío adaptativo, estás diciéndole a la organización algo que nadie quiere
escuchar: "El experto no va a resolver esto por ti. Esta vez el trabajo
les corresponde a ustedes. Necesitan cambiar algo en la forma en que piensan,
en la forma en que se relacionan, en la forma en que deciden."
Eso genera resistencia. Siempre. Porque
implica pérdida: perder la comodidad de las respuestas conocidas, perder la
identidad asociada a "así hacemos las cosas aquí", perder el control
sobre un proceso cuyo resultado nadie puede garantizar.
Pero también genera algo valioso:
posibilidad real de cambio. Porque solo cuando nombramos el verdadero problema
podemos empezar a trabajar en él con honestidad.
Volviendo a ese gerente: cuando finalmente
dijo en voz alta que su organización tenía una cultura del miedo a decir la
verdad, algo se movió en la sala. No porque el problema se hubiera resuelto.
Sino porque ya no había vuelta atrás: el desafío había sido nombrado, y ahora
tenía que ser enfrentado.
Eso es liderazgo adaptativo. No tener las
respuestas. Saber hacer las preguntas correctas y aguantar la tensión que
generan.
Una pregunta
para comenzar esta semana: ¿cuál es el problema técnico que estás intentando
resolver en tu organización o en tu vida, que en el fondo podría ser
adaptativo?
Escríbelo. Nómbralo. Ese es el primer acto
de liderazgo.
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💼 VERSIÓN LINKEDIN — 300 a 400 palabras
Un gerente me dijo: "Llevamos 3 años y
millones invertidos. Y nada cambia."
Le hice una sola pregunta: ¿Cuándo fue la
última vez que alguien dijo algo incómodo en una reunión de directorio?
Silencio.
Ahí estaba el verdadero problema.
Heifetz y Linsky, profesores de Harvard, lo explican con una
distinción que me encanta y que me parece fundamental: hay problemas técnicos y hay desafíos
adaptativos.
Un problema técnico tiene solución
conocida. Contratas un experto, aplicas el proceso, compras la herramienta.
Listo.
Un desafío adaptativo no tiene solución
predefinida. Requiere que las personas cambien sus valores, creencias y
hábitos. Y eso no lo resuelve nadie desde afuera.
La trampa más común en el liderazgo es
tratar desafíos adaptativos como si fueran técnicos. Reorganizar cuando el
problema es cultural. Capacitar cuando el problema son los supuestos de quienes
deciden. Contratar consultores cuando el trabajo solo puede hacerlo la propia
organización.
Ese gerente no tenía un problema de
estrategia. Tenía una cultura del silencio. Y hasta que lo nombró en voz alta,
no había nada que cambiar.
Pregunta para esta semana: ¿Qué problema
técnico estás intentando resolver que, en el fondo, podría ser adaptativo?
Nómbralo. Ese es el primer acto de
liderazgo.
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#ElInversionistaInterior
