El Resentimiento: un costo que terminas pagando tú

Hace unas semanas doné más de 150 libros que había acumulado durante años. Libros de economía, liderazgo, coaching, filosofía, desarrollo personal y algunas novelas. Muchos de ellos me acompañaron en distintas etapas de mi vida.

Mientras los ordenaba para entregarlos, inevitablemente terminé hojeando algunos y releyendo párrafos que había subrayado, reencontrándome con ideas que alguna vez me hicieron sentido y con otras que hoy, después de tantos años, miro de manera diferente.

Entre esos párrafos, me encontré con el siguiente:

«Quizás lo peor que puedes hacer si quieres tener éxito financiero es criticar a otras personas que lo están haciendo bien o que están ganando más que tú. Ese comportamiento se basa generalmente en la envidia y el resentimiento, dos de las peores emociones negativas. Elimina toda esperanza de éxito en tu vida».

Aunque no lo recordaba, a los pocos segundos me volvió a la memoria y me quedé pensando. Mi foco no estuvo en su referencia al éxito financiero, sino en algo con lo que discrepo profundamente: calificar la envidia y el resentimiento como emociones negativas.

Hace tiempo que dejé de creer que existan emociones positivas o negativas. Las emociones simplemente son. Forman parte de nuestra condición humana y nos entregan información sobre cómo estamos experimentando e interpretando lo que nos sucede.

La rabia puede llevarnos a agredir a alguien, pero también puede movilizarnos para enfrentar una injusticia. El miedo puede paralizarnos, pero también ayudarnos a reconocer un peligro. Y la envidia puede llevarnos a descalificar a otra persona o a preguntarnos qué podríamos aprender de ella.

No es la emoción por sí sola lo que determina el resultado. Es nuestra manera de relacionarnos con ella y lo que hacemos a partir de ella.

Y mientras reflexionaba sobre esto, recordé dos momentos de mi propia vida en relación con el resentimiento y la envidia.

Cuando era niño, entre 8 y 10 años, alguna vez le pregunté a mi papá por qué el presidente de la república no les quitaba parte del dinero a todos los ricos y lo repartía entre los chilenos.

Desde mi mirada infantil e ingenua, parecía bastante lógico. Si algunos tenían mucho y otros muy poco, ¿por qué no repartirlo? Mi viejo, bien socialista en su forma de pensar, pero bien asertivo al mismo tiempo, me respondió algo así como que podía ser una idea lógica, pero que en la práctica no funciona de esa manera.

Años después, cuando entré a estudiar ingeniería comercial, me encontré con una realidad que me hizo experimentar estas diferencias de manera mucho más cercana.

La gran mayoría de mis compañeros provenía de familias de altos o muy altos ingresos. Muchos llegaban en sus propios autos, recibían mesadas bastante generosas y tenían acceso a cosas que para mí estaban fuera de alcance.

Mi realidad era diferente. Mi papá era empleado público y mi mamá, periodista. Nunca nos faltó nada, pero tampoco tuvimos lujos. Mi presupuesto universitario alcanzaba para la micro y el almuerzo, por lo que para financiar mis cosas trabajé como mozo, mostré propiedades, repartí pedidos de un restaurante y administré un mini market en Las Condes los fines de semana.

¿Sentí envidia? Sí, en ocasiones. ¿Algo de resentimiento? Probablemente también, y no tengo problemas en reconocerlo. Como mencioné, las emociones son naturales. Pero nunca sentí que mis compañeros merecieran perder lo que tenían, ni mucho menos que yo tuviera que perjudicarlos para sentirme mejor. En el fondo, no me dejé llevar por dicha emoción.

Con el tiempo, estudiar economía (con profes "Chicago Boys") y asistir voluntariamente a cátedras de filosofía me ayudaron a ampliar mi mirada, cuestionar mis propias creencias y desarrollar pensamiento crítico. Así, comencé a comprender algo que hoy me parece fundamental: puedo estar en desacuerdo con una realidad sin permitir que ese desacuerdo gobierne mi vida y menos mi sentir.

Y quiero compartir un ejemplo concreto que quizás genere controversia.

Hace ya 27 años, cuando salí de la universidad, ya tenía una mirada bastante crítica sobre el sistema de AFP en Chile. De hecho lo discutía directamente con un profesor que era gerente en una de ellas. Y hoy, con todos los cambios que les han hecho, sigo teniendo esa mirada crítica sobre ellas.

Yo entiendo y comparto plenamente el principio de ahorrar e invertir para financiar nuestras futuras pensiones, y como motor financiero de la economía del país, pero creo que el sistema podría funcionar mucho mejor. Por ejemplo, me gustaría ver más competencia, mayores alternativas y más libertad para que las personas decidan dónde invertir sus ahorros previsionales obligatorios. Ya que nos obligan, al menos que nos dejen elegir dónde hacerlo, digo yo.

Y aunque entiendo la molestia e incluso rabia que genera ver a las AFP obtener utilidades mientras los ahorros previsionales de sus afiliados atraviesan períodos de pérdidas, hace años reflexioné al respecto.

En lugar de quedarme solamente criticando el sistema, me pregunté: ¿qué podía hacer yo con esa realidad? ¿Yo, Rodrigo Silva, puedo cambiar el sistema; tengo algún poder o autoridad para hacerlo? Mi respuesta práctica y honesta fue "no".

Luego, usando el pensamiento crítico adoptado en las cátedras de filosofía, decidí hacer algo que a algunos les puede parecer contradictorio: invertí en acciones de algunas de las principales AFP. De esa manera, además de mantener mis críticas al sistema, comencé a participar como accionista y a recibir dividendos año a año. Me dije: si ellas ganan plata, yo también.

No cuento esto para recomendar la compra de esas acciones ni para defender a las AFP. Y mucho menos para decir que esa sea la solución al problema previsional chileno, porque no lo es. Tan solo fue mi manera de dejar de relacionarme con el sistema únicamente desde la crítica, e incluso desde un poco de resentimiento e impotencia. Comencé a identificar qué posibilidades de acción tenía dentro de él.

Lo cuento como ejemplo porque representa una distinción que considero esencial:

Una cosa es reaccionar frente a aquello que nos molesta. Otra muy distinta es desarrollar la capacidad de responder conscientemente.

Y aquí vuelvo al resentimiento.

Vivimos en un país donde las diferencias económicas y sociales son una realidad. Donde existen desigualdades que merecen ser absolutamente discutidas y situaciones injustas que debemos intentar transformar. Pero me pregunto cuántas veces cruzamos una frontera casi imperceptible: dejamos de reflexionar para comenzar a resentir a quienes tienen más, piensan distinto o han conseguido aquello que nosotros todavía no logramos o no tenemos.

¿Cuántas veces nos molesta más el éxito ajeno que nuestra propia falta de resultados? ¿Cuántas veces preferimos desacreditar al otro antes que preguntarnos qué podríamos aprender de su experiencia?

Y esto no tiene clase social, profesión ni color político. Lo he observado y sigo observando a diario en las organizaciones con las que trabajo también:

El colaborador que desacredita al compañero que fue ascendido o a la compañera que tomó un puesto gerencial.

El ejecutivo que no soporta que otra gerencia obtenga mejores resultados.

El líder que se siente amenazado porque alguien de su equipo tiene más talento o conocimientos que él.

Y con eso no quiero negar que también existen ascensos injustos, favoritismos y abusos. Cuestionarlos es legítimo y muy necesario. Pero hay una diferencia enorme entre enfrentar una injusticia y vivir resentido por ella.

He aprendido que el resentimiento no disminuye el éxito de quien envidiamos, pero puede terminar limitando nuestras propias posibilidades de crecer.

No porque exista alguna fuerza misteriosa que aleje las oportunidades, sino porque nuestra atención, nuestros pensamientos y nuestras conductas y acciones pueden comenzar a orientarse hacia aquello que rechazamos, en lugar de hacia aquello que podemos construir.

Y todavía hay algo más profundo. El resentimiento puede convertirse en una fuente persistente de sufrimiento y malestar personal.

Si bien el sufrimiento forma parte inevitable de la experiencia humana, también he aprendido que, en ocasiones, podemos prolongar nuestro sufrimiento por la manera en que seguimos relacionándonos con aquello que lo generó. No siempre somos conscientes de ello, ni siempre tenemos la capacidad inmediata de cambiarlo. Sin embargo, podemos desarrollarla.

En la mayoría de los casos, aunque el hecho ya pasó, seguimos reviviéndolo, alimentando el resentimiento y el sufrimiento.

Y esto no lo digo solamente desde lo que he estudiado y aprendido, ni desde mi experiencia como coach. Lo digo también desde una vivencia personal que me marcó profundamente.

En 1985, con 10 años, recibí una tremenda paliza por parte de agentes de la CNI durante un allanamiento a nuestra casa. Durante años sentí rabia, resentimiento. Lo que ocurrió fue una injusticia absoluta. Pero con el tiempo fui comprendiendo que mantener vivo ese resentimiento no iba a cambiar lo sucedido. Tampoco iba a castigar a quienes me habían hecho daño. Quien seguía cargándolo era yo.

Repetimos los sucesos en la cabeza, nos aferramos a la injusticia y mantenemos viva una historia que continúa haciéndonos daño. Hoy, 41 años después, veo a personas cercanas que todavía sufren por experiencias de aquella época. Y lo comprendo. Cada persona tiene su propia historia y sus propios tiempos.

Personalmente, mi experiencia me enseñó algo: dejar de alimentar el resentimiento o la rabia no significa justificar lo ocurrido, olvidar ni renunciar a la justicia. Significa intentar que aquello que nos hicieron no siga determinando cómo vivimos.

Tengo claro que tampoco es sencillo dejar de hacerlo. Lo paradójico es que, a veces, creemos que mantener vivo el resentimiento es una manera de defendernos, cuando puede terminar convirtiéndose en una forma de seguir haciéndonos daño.

El resentimiento se parece a una deuda que creemos que otro tiene con nosotros, pero cuyos intereses seguimos pagando nosotros mismos.

Para cerrar, no creo que el resentimiento sea una emoción negativa. Tampoco creo que debamos sentirnos culpables por experimentarlo. Pero sí creo que necesitamos aprender a reconocerlo, comprender qué nos está mostrando y evitar que termine gobernando nuestras decisiones, nuestras relaciones y nuestra vida.

Esto implica recuperar la libertad de elegir cómo queremos responder. No se trata de controlar todo lo que sentimos, sino de desarrollar la capacidad de no actuar automáticamente desde aquello que sentimos. En el fondo, eso es lo que yo entiendo por liderazgo interior.

Quizás, después de todo, el mayor costo del resentimiento no sea lo que nos impide conseguir, sino el sufrimiento que nos hace seguir cargando.

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Coaching ficción a la élite política chilena

Coaching ficción a la élite política chilena
Una conversación sobre la confianza ciudadana, el poder y aquello que no estamos dispuestos a perder.

Hay algo que me llama profundamente la atención de la política chilena. Da lo mismo si escuchamos a representantes de izquierda, de centro o de derecha. Prácticamente todos hablan de recuperar la confianza de la ciudadanía, de trabajar por el país y de poner a las personas en el centro de sus decisiones.

Sin embargo, basta observar lo que ocurre durante un período electoral para preguntarse cuánto de ese discurso se traduce realmente en decisiones.

¿Y si el problema no fuera solamente la falta de confianza de los ciudadanos, sino algo bastante más profundo?

¿Y si quienes ejercen el poder estuvieran atrapados en una contradicción que, de alguna manera, también contribuyen a mantener?

El 8 de abril de 2015 escribí una ficción en la que imaginaba a la élite política chilena sentada frente a un coach. Hoy quiero retomar aquella idea y explorarla desde una metodología que ha marcado profundamente mi manera de comprender el cambio humano: la Inmunidad al Cambio, desarrollada por Robert Kegan y Lisa Lahey.

Imaginemos, entonces, que toda esa clase política pudiera encarnarse en una sola persona. Una persona que representa ciertas conductas y contradicciones presentes en el ejercicio del poder, sin pretender que todos los políticos sean iguales ni que compartan las mismas motivaciones.

La llamaré, simplemente, Élite Política.

Y esta podría ser nuestra conversación de Coaching

 

Una visita inesperada

Elite llegó unos minutos atrasado. Entró hablando por teléfono y, antes de saludarme, hizo un gesto con la mano pidiéndome que esperara.

—Sí, sí, lo vemos después. Pero que no salga nada todavía, ¿ya? Hablamos.

Cortó la llamada, guardó el teléfono y se sentó.

—Perdona, Rodrigo. Está complicado el ambiente.

—¿Qué está pasando?

—Lo de siempre. Críticas, encuestas, gente molesta. Uno intenta hacer las cosas y parece que nunca es suficiente.

Le pregunté qué lo había llevado a buscar esta conversación.

—Mira, te lo voy a decir directamente. Tenemos un problema serio de credibilidad. La gente ya no nos cree. Y eso está haciendo cada vez más difícil nuestro trabajo.

—¿Y qué te gustaría conseguir aquí?

—Entender cómo recuperar esa confianza. Cómo volver a conectar con las personas.

—¿Para qué?

Me miró con cierta extrañeza.

—¿Cómo que para qué?

—Sí. ¿Qué sería posible para ti si recuperaras esa confianza?

—Bueno, muchas cosas. Tendríamos más apoyo, podríamos impulsar nuestros proyectos, avanzar con las reformas...

Se detuvo un momento.

—Y, por supuesto, seguir teniendo representación pública.

—¿Qué tan importante es eso último para ti?

—Fundamental. Porque si quedamos fuera, no podemos hacer nada.

—¿Fuera de dónde?

—Del Congreso, del gobierno, de los lugares donde se toman las decisiones.

—OK. Entiendo.

Hubo una pausa.

—Pero no pienses que se trata solamente de mantener los cargos —agregó, como queriendo disculparse—. Estamos hablando de poder hacer cosas por Chile.

No cuestioné su respuesta. Le propuse que siguiéramos conversando.

 

El problema de la confianza

—Cuéntame, ¿qué han hecho hasta ahora para recuperar esa credibilidad?

—De todo. Hemos cambiado nuestra comunicación, salido a terreno, escuchado más a la gente. Tratamos de estar presentes, de entender sus preocupaciones.

—¿Y cómo les ha ido?

—A ratos bien. Especialmente durante las campañas. Ahí se produce algo distinto, hay más cercanía, más entusiasmo.

—¿Y después?

Sonrió, aunque no parecía particularmente divertido.

—Después viene la realidad poh.

—¿Qué realidad?

—Que gobernar es mucho más difícil que hacer campaña. Hay restricciones, negociaciones, intereses cruzados. La gente no siempre entiende eso.

—Puede ser. ¿Y tú crees que ustedes siempre lo explican?

—Lo intentamos.

—¿Siempre?

Se quedó callado unos segundos.

—No. No siempre.

Me habló de las dificultades para transmitir decisiones complejas, de los costos electorales de ciertas medidas y de la presión permanente por responder a las demandas ciudadanas.

En algún momento dijo algo que me pareció importante.

—El problema es que hoy cualquier cosa que hagas puede transformarse en un costo político.

—Ajá. Eso me parece bien pertinente ¿Y qué haces cuando eso ocurre?

—Depende.

—¿De qué?

—De cuánto cueste.

Me quedé mirándolo.

—Políticamente, me refiero —aclaró.

—¿Y si algo es necesario para el país, pero tiene un costo político alto?

Suspiró.

—Ahí empieza el problema pues—dijo casi como suspirando.

 

Lo que queremos y lo que hacemos

Le propuse un ejercicio.

—Por un momento, dejemos fuera las encuestas, las redes sociales y las elecciones. Si pudieras cambiar algo de tu manera de ejercer la política, algo que dependiera realmente de ti, y que generara un impacto positivo en el país, ¿qué te gustaría cambiar?

Pensó un rato.

—Me gustaría que hubiera más coherencia.

—¿Entre qué cosas?

—Entre lo que decimos y lo que hacemos. Creo que ese es uno de nuestros grandes problemas.

—¿Y en tu caso?

—También. Por supuesto.

—¿Cómo sería actuar con esa coherencia?

—Tomar las decisiones que corresponden, aunque no siempre sean populares. Decir las cosas como son. No prometer lo que sabemos que no podemos cumplir.

—¿Eso es algo que realmente quieres desarrollar?

—Sí. Creo que lo necesitamos.

Le pasé una hoja y le pedí que lo escribiera con sus propias palabras.

Después de algunas correcciones, quedó algo así:

«Quiero actuar con mayor coherencia y poner el interés del país por delante de mi conveniencia política».

Leyó la frase en voz baja.

—Suena bonito, ¿no?

—¿Qué te pasa con ella?

—Que es lo que deberíamos hacer.

—No te pregunté qué deberían hacer. Te pregunté qué te pasa a ti.

Se rio.

—Bueno, que me gustaría hacerlo. Pero también hay que ser realistas, Rodrigo. No puedo actuar como si las elecciones no existieran.

—Por supuesto que existen. Sin embargo insisto, ¿qué te pasa a ti al leerte y escucharte?

Silencio.

—Incomodidad. ¡Es que tampoco voy a suicidarme políticamente!

—Entiendo. Entonces veamos cómo conviven esas dos cosas.

 

Las pequeñas renuncias

Le pedí que identificara algunas conductas concretas que fueran en contra de ese objetivo.

Al principio le costó.

—Es que esto no es tan simple. Hay muchas variables.

—No dudo de eso. Pero trata de mirar lo que haces tú, no lo que hacen los demás.

Pensó unos momentos.

—Bueno... a veces respaldo propuestas con las que no estoy completamente de acuerdo.

—¿Por ejemplo?

—Proyectos que sabemos que tienen problemas. A veces problemas importantes. Pero que cuentan con apoyo ciudadano.

—¿Y qué haces cuando sabes que una propuesta tiene esos problemas?

—Intento corregirla.

—¿Y si no puedes?

—Depende del momento.

Volvió a aparecer esa palabra.

—¿De qué depende?

—Del costo de oponerse.

Seguimos explorando.

Reconoció que en ocasiones prometían resultados sin explicar adecuadamente las dificultades para conseguirlos, ni menos los costos sociales futuros. Que preferían impulsar medidas de efecto inmediato antes que otras cuyos beneficios podían tardar años. Que muchas veces evitaban cuestionar públicamente a integrantes de sus propios sectores.

—¿Por qué?

—Porque después tienes que seguir trabajando con ellos. No puedes dinamitar todas las relaciones.

—Tiene sentido cuidar las relaciones. ¿Y qué ocurre cuando esa necesidad entra en conflicto con una decisión que consideras correcta?

—A veces terminas guardando silencio.

—¿Y otras veces?

—Terminas votando algo que, en el fondo, no te convence.

Hubo otra pausa.

—También hacemos acuerdos —agregó—. Algunos son necesarios. Sin acuerdos no se puede gobernar.

—¿Y otros?

Me miró fijamente.

—Otros tienen bastante menos que ver con el país.

—¿Con qué tienen que ver?

—Con mantener espacios, apoyos, posiciones. Tú sabes cómo funciona esto.

—Prefiero que me lo cuentes tú.

Se acomodó en el asiento.

—A veces apoyas algo porque sabes que después vas a necesitar que te apoyen a ti. O evitas tocar ciertos temas porque nadie quiere abrir ese conflicto.

—¿Y quién termina pagando el costo de esas decisiones?

No respondió inmediatamente.

—Supongo que las personas que están esperando que resolvamos esos problemas.

Seguimos conversando hasta reunir varias conductas que, de una u otra manera, contradecían su objetivo declarado.

Cuando terminó de leerlas, guardó silencio.

—Visto así, no nos vemos muy bien.

—¿Qué estás viendo?

—Que en realidad actuo pensando más en la próxima elección que en los problemas del país.

—¿Y qué te pasa al reconocerlo?

—No me gusta.

—¿Qué es lo que no te gusta?

—Que es bastante cierto.

 

Lo que está en juego

Le propuse detenernos en una de las situaciones que había mencionado.

—Imagina que mañana tienes que pronunciarte sobre una medida que consideras necesaria para Chile, pero que sabes que será muy impopular. Esta vez decides respaldarla y explicar públicamente tus razones, aunque te cueste apoyo. ¿Qué temes o preocuparía que ocurriera?

—Que me hagan pedazos.

—¿Quiénes?

—La oposición, las redes, incluso gente de mi propio sector. Siempre hay alguien esperando que te equivoques.

—¿Y qué más?

—Podría perder respaldo. Quedar debilitado.

—¿Y si eso ocurriera?

—Podría perder la elección.

—¿Qué significaría para ti perderla?

Respondió casi de inmediato.

—Quedar fuera.

—¿Y qué tendría de difícil quedar fuera?

—Perder capacidad de influencia. No participar en las decisiones. Todo lo que he construido...  Sentir que dejo de pertenecer.

Se interrumpió.

—¿Qué más?

—Bueno, también está lo económico.

—Cuéntame.

—Mira, uno tiene una forma de vida, responsabilidades, compromisos. No es tan fácil salir de un mundo al que has dedicado tantos años.

—¿Qué sería lo más difícil?

Tardó bastante más en contestar.

—No sé si sabría qué hacer.

—¿A qué te refieres?

—A que llevo muchos años en política. Aquí conozco a la gente, sé cómo funcionan las cosas. Tengo una trayectoria. Pero afuera...

No terminó la frase.

—¿Afuera qué?

—Afuera tendría que empezar de nuevo. Buscar trabajo, generar ingresos de otra manera. No sé qué tan fácil sería.

—¿Y qué crees que eso diría de ti?

Frunció el ceño.

—No entiendo la pregunta.

—Si dejaras de tener un cargo de elite, si no pudieras recurrir a tus contactos, si tuvieras que construir una actividad profesional fuera de la política, ¿qué sería lo más difícil de enfrentar?

Se quedó mirando la mesa.

—Quizás descubrir que no soy tan importante ni competente como creo.

No dije nada.

—Suena feo, pero es así —continuó—. Uno se acostumbra a que lo llamen, a que lo escuchen, a que lo inviten a reuniones. A que tu opinión importe. A participar en fiestas y cocktails.

—¿Y si todo eso desapareciera?

—Sería duro.

—¿Por qué?

—Porque sentiría que ya no soy nadie.

Se produjo un silencio largo.

El teléfono vibró. Lo miró de reojo, pero esta vez no lo tomó.

 

El compromiso que no aparece en los discursos

Volvimos a la hoja.

—Al comienzo escribiste que querías poner el interés del país por delante de tu conveniencia política.

—Sí.

—Y ahora hemos visto varias situaciones en las que terminas haciendo justamente lo contrario.

—Así parece.

—Quiero proponerte que miremos esas conductas desde otro lugar. No como simples errores o falta de voluntad. Imagina que, de alguna manera, están cumpliendo una función importante para ti.

—¿Qué función?

—Eso es lo que me gustaría que descubrieras. ¿Qué estás tratando de proteger cuando actúas así, yendo en contra de tu objetivo declarado en esta sesión?

Pensó un momento.

—Mi posición, supongo.

—¿Algo más?

—Mi carrera, mis ingresos.

—¿Y eso que mencionaste hace un rato, sobre dejar de ser alguien importante?

Bajó la mirada.

—También.

Le pedí que intentara expresar aquello como un compromiso personal.

No le resultó fácil.

Primero escribió que quería mantener la estabilidad necesaria para seguir contribuyendo al país.

Leyó la frase y luego me miró.

—Vas a decir que estoy dando vueltas.

—¿Tú qué piensas?

Sonrió.

—Que estoy dando vueltas.

Tachó lo que había escrito.

Volvió a intentarlo.

Finalmente dijo:

—Estoy comprometido con mantener mi posición, mi seguridad económica y el reconocimiento que tengo.

—¿Incluso cuando eso entra en conflicto con lo que dices querer hacer por Chile?

No contestó.

Esperé.

—Sí —respondió finalmente—. Incluso entonces…   ¡No quiero perder mis privilegios!

Silencio y se echa para atrás en el sillón, como si hubiera realidad un ejercicio de alto esfuerzo.

—¿Qué descubres al escuchar tus propias palabras?

—Que tengo dos compromisos que no siempre son compatibles.

—¿Cuáles?

—Uno es servir al país. Y el otro es proteger todo lo que tengo. Mis privilegios—mencionó nuevamente.

—¿Y cuál termina ganando cuando entran en conflicto?

Se pasó una mano por la cara.

—Ya sabes la respuesta.

—Me interesa que la digas tú.

—El segundo.

 

El miedo detrás del poder

Quisimos profundizar un poco más.

—¿Qué tendría que ser cierto para ti para que mantener tu posición se volviera tan importante?

—Que perderla sería un desastre.

—¿Un desastre en qué sentido?

—En muchos. Económico, personal, profesional.

—¿Y estás seguro de que sería así?

—No. Seguro, no.

—Entonces, ¿qué estás suponiendo?

Se quedó pensando.

—Que si salgo de la política voy a perder mi estabilidad. Y probablemente una parte importante de mi identidad.

—¿Tu identidad?

—Sí. Hoy soy alguien porque ocupo un lugar. Porque tengo influencia, porque me conocen.

—¿Y quién serías sin ese lugar?

Sonrió con cierta incomodidad.

—Buena pregunta.

Esperé.

—No tengo una respuesta —dijo finalmente.

—¿Y qué te pasa con eso?

—Me asusta.

No intenté tranquilizarlo.

Le pregunté si podía resumir en una frase aquello que estaba dando por cierto.

Después de conversarlo, escribió:

«Si pierdo mi lugar en el poder, también puedo perder mi seguridad económica, privilegios y buena parte de lo que me hace sentir importante».

Se quedó mirando la frase.

—Es fuerte verlo escrito.

—¿?

—Porque nunca lo había puesto así. Yo siempre he dicho que necesito estar en política para seguir aportando. Y de verdad creo que puedo aportar.

—No tenemos por qué poner eso en duda.

—Pero también hay algo de todo esto que tiene que ver conmigo. Con lo que necesito, con lo que temo perder.

—¿Y qué tan dispuesto estás a descubrir si ese supuesto es realmente cierto?

Volvió a mirar la hoja.

—No mucho, Rodrigo. No mucho.

 

¿Y quién paga el costo?

Hasta ese momento habíamos hablado principalmente de él. De sus motivaciones, sus temores y de aquello que estaba intentando proteger.

Quise abrir otra dimensión de la conversación.

—Hay algo que todavía no hemos explorado.

—¿Qué cosa?

—Hemos visto lo que tú podrías perder si cambias. Pero ¿qué ocurre si no cambias?

—¿A qué te refieres?

—A las consecuencias de seguir tomando decisiones de esa manera. No para ti. Para las personas a quienes dices representar.

Se quedó callado.

—Bueno, se postergan cosas.

—¿Como cuáles?

—Reformas, proyectos, decisiones que sabemos que hay que tomar.

—¿Y qué significa eso para alguien que no está sentado aquí?

Pensó un rato.

—Significa que hay problemas que no se resuelven. Que las personas siguen esperando soluciones.

—¿Y mientras tanto?

—Mientras tanto nosotros seguimos discutiendo, negociando, calculando.

—¿Qué sucede con la confianza de esas personas?

—Se deteriora.

—¿Y cuándo se deteriora?

—Cada vez cuesta más que nos crean. Incluso cuando estoy proponiendo algo que sí vale la pena.

—¿Qué responsabilidad tienes tú en eso?

Se quedó mirando hacia la ventana.

—Bastante más de la que me gustaría reconocer.

Después agregó:

—Lo absurdo es que nosotros mismos estamos contribuyendo a destruir aquello que necesitamos para seguir haciendo política.

—¿Cómo así?

—Si la gente deja de confiar en las instituciones, si empieza a creer que todos somos iguales y que estamos ahí solamente para beneficiarnos, tarde o temprano esto termina mal.

—¿Qué sería terminar mal?

—Que aparezca alguien que prometa acabar con todo. Que la gente prefiera cualquier alternativa antes que seguir confiando en nosotros. O que los problemas se acumulen tanto que ya no podamos resolverlos.

—¿Y eso qué tendría que ver con tu necesidad de mantenerte en el poder?

Se tomó unos segundos.

—Que al final también terminaría perdiendo lo que estoy tratando de proteger.

—¿Puedes explicarlo?

—Que mi propia seguridad depende de que las instituciones funcionen. Y, sin embargo, muchas veces tomo decisiones que contribuyen a debilitarlas.

—¿Qué haces con esa contradicción?

Movió la cabeza lentamente.

—No sé.

Por primera vez durante la sesión, pareció no tener una respuesta preparada.

 

Comprender no significa cambiar

Después de un silencio, le pregunté:

—¿Qué te llevas de todo esto?

—Más de lo que esperaba.

—¿En qué sentido?

—Vine pensando que tenía un problema de comunicación. Que necesitaba encontrar mejores maneras de llegar a la gente.

—¿Y ahora?

—Ahora veo que el problema no es solamente lo que digo. También es lo que hago. Y las razones por las que hago ciertas cosas.

—¿Qué te gustaría hacer con eso?

No respondió inmediatamente.

Miró la hoja. Después el teléfono.

—Te podría decir que voy a cambiar. Que desde mañana voy a empezar a tomar decisiones distintas.

—¿Y sería cierto?

Sonrió.

—No lo sé.

Esperé.

—Mira, Rodrigo, voy a ser bien franco contigo. Entiendo lo que estamos conversando. Entiendo que hay cosas que hacemos para proteger nuestros espacios y que eso tiene consecuencias para el país.

—Ya, ¿y?

—Pero no estoy dispuesto a perder todo lo que he construido.

—¿Qué significaría eso para el objetivo que escribiste al comienzo?

Volvió a leerlo.

«Quiero actuar con mayor coherencia y poner el interés del país por delante de mi conveniencia política».

Dejó la hoja sobre la mesa.

—Que todavía no estoy dispuesto a hacerlo hasta las últimas consecuencias.

—¿Y estarías dispuesto a poner a prueba alguna de las ideas que hemos explorado? No hablo de abandonar tu cargo ni de tomar una decisión irreversible. Quizás algo pequeño que te permita comprobar si las consecuencias que temes son realmente inevitables.

Negó con la cabeza.

—Por ahora, no.

—¿Qué te detiene?

—Que el riesgo sigue estando ahí. Y no quiero asumirlo.

No insistí.

—Entonces, ¿qué te gustaría hacer ahora?

—Necesito pensar cómo recuperar la credibilidad. Pero sin poner en peligro mi posición.

—¿Crees que eso es posible?

—En el corto plazo, sí. Podemos mejorar la comunicación, recuperar apoyo, hacer una buena campaña.

—¿Y en el largo plazo?

Esta vez respondió sin rodeos.

—Probablemente volvamos a lo mismo.

—¿Y eso te parece suficiente?

Miró su reloj.

—Hoy, sí.

Nos quedamos en silencio.

—¿Sabes qué es lo más incómodo de esta conversación? —me preguntó.

—¿Qué?

—Que ahora me cuesta un poco más justificar ciertas cosas.

—¿Y qué harás con eso?

Tomó su teléfono y se levantó.

—No lo sé. Por ahora tengo que seguir.

Me agradeció la conversación.

Antes de salir, agregó:

—Tengo una reunión con el equipo de comunicaciones. Justamente para ver cómo recuperamos la confianza de la gente.

No dije nada.

Se despidió y cerró la puerta.

La hoja quedó sobre la mesa.

 

Una reflexión final

Durante varios minutos me quedé pensando en la conversación.

No habíamos acordado ninguna acción. Tampoco una próxima sesión.

Y aunque había ocurrido algo importante, no tenía motivos para pensar que su comportamiento fuera a cambiar.

Había reconocido algunas contradicciones, identificado los temores que estaban detrás de sus decisiones y comprendido parte del costo que esas decisiones tenían para el país.

Pero comprender no es lo mismo que cambiar.

A veces creemos que basta con tomar conciencia de algo para que nuestra manera de actuar se transforme. Mi experiencia acompañando líderes, ejecutivos, personas y equipos me ha mostrado que no necesariamente es así.

Podemos comprender perfectamente qué estamos haciendo, por qué lo hacemos y cuáles son sus consecuencias, y aun así decidir mantenernos donde estamos.

Porque cambiar no consiste solamente en reconocer un problema. Muchas veces implica estar dispuestos a perder, o al menos a poner en riesgo, algo que valoramos profundamente.

En esta ficción, el personaje llegó buscando recuperar la confianza ciudadana. Terminó descubriendo que recuperar la confianza de manera duradera podía exigirle decisiones que amenazaban su propia seguridad.

Y decidió no asumir ese riesgo.

No sé cuántas personas que ejercen la política podrían verse reflejadas en esta historia. Tampoco sería justo suponer que todas actúan movidas por los mismos temores o intereses. Hay quienes han demostrado una auténtica vocación de servicio y han asumido costos personales importantes por defender sus convicciones.

Pero la ficción me permite plantear una pregunta que considero relevante.

¿Qué ocurre cuando quienes tienen la responsabilidad de conducir un país necesitan proteger tanto su lugar en el poder que terminan evitando las decisiones que ese mismo país necesita?

Y hay otra pregunta, quizás todavía más incómoda:

¿Cuánto de aquello que llamamos falta de voluntad para cambiar es, en realidad, una profunda falta de disposición a perder lo que tenemos?

No es una pregunta exclusiva de los políticos.

De alguna manera, todos podemos encontrarnos en esa contradicción.

La diferencia está en que, cuando quien decide no cambiar tiene poder sobre la vida de millones de personas, las consecuencias de su decisión dejan de ser solamente personales.

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Nota sobre la metodología

Esta conversación es una ficción inspirada en el modelo de Inmunidad al Cambio, desarrollado por Robert Kegan y Lisa Lahey.

El modelo permite explorar por qué una persona puede declarar sinceramente que desea cambiar algo y, al mismo tiempo, mantener conductas que van en contra de ese objetivo.

A través de cuatro dimensiones —objetivo de mejora, conductas contraproducentes, compromisos competidores y grandes supuestos—, busca hacer visible el sistema de protección que puede estar dificultando el cambio.

En este relato, el personaje descubre que su compromiso con el servicio público convive con otro compromiso: preservar su seguridad económica, su posición y su sentido de relevancia.

La conversación también muestra un límite importante del coaching. El coach puede acompañar a una persona a observar sus contradicciones, pero no puede decidir cambiar por ella.

Reconocer una inmunidad no significa necesariamente estar dispuesto a desafiarla.

Contexto y referencias

Esta ficción no pretende diagnosticar individualmente a quienes participan en la política chilena ni atribuirles de manera generalizada conductas indebidas. Su propósito es explorar ciertas tensiones entre el discurso de servicio público, la preservación del poder y la responsabilidad personal.

Las mediciones de confianza institucional, como la Encuesta CEP 96, aportan contexto sobre la relación entre ciudadanía e instituciones políticas, pero no permiten inferir por sí solas las motivaciones individuales de quienes ejercen cargos públicos.

Referencias

• Centro de Estudios Públicos. Boletín Encuesta CEP N.º 96. https://www.cepchile.cl/boletin-encuesta-cep-n-96/
• Minds at Work. Immunity to Change. https://www.mindsatwork.com/our-thinking/immunity-to-change
• Rodrigo Silva Ortúzar. Coaching Ficción a la Élite. Publicación original, 8 de abril de 2015. https://rodrigosilvaortuzar.blogspot.com/2015/04/

 

Cuando el cambio de gerencia ya no es una opción, sino una supervivencia

Hace seis meses, Francisco Pérez Mackenna cerró la puerta de la gerencia general de Quiñenco después de 28 años. No fue un escándalo ni una crisis de resultados. Fue un llamado distinto: asumir como Canciller de Chile. En su lugar llegó Macario Valdés, hasta entonces CEO de SAAM, con una mirada ajena a un holding que había crecido bajo la misma batuta durante casi tres décadas.

Ese mismo mes, a diez mil kilómetros de distancia, Tim Cook anunciaba que dejaría Apple el 1 de septiembre. Warren Buffett, a los 95 años, entregaba Berkshire Hathaway a Greg Abel. Bob Iger intentaba retirarse —de nuevo— de Disney. Shantanu Narayen en Adobe, James Quincey en Coca-Cola, Doug McMillon en Walmart: todos pasaban la antorcha casi al unísono.

209 salidas de CEOs solo en enero de 2026. Un 40% más que el mes anterior. El tercer enero más alto desde que existen registros.

Algo se está moviendo bajo la superficie del liderazgo corporativo global, y vale la pena detenerse a mirarlo con calma.

El aislamiento del trono

Hace unos días recordaba al profesor Ronald Heifetz, de Harvard, cuando el decía, hace ya 21 años atrás: "El CEO moderno ejerce su rol en aislamiento. Carga un peso emocional enorme, tiene visibilidad permanente, y cada vez menos espacio para dudar."

Y estos días pensaba en como ese aislamiento ayuda a explicar por qué un 40% de los CEOs globales estaría pensando seriamente en dejar sus cargos por razones de bienestar. No creo que sea falta de vocación. Creo que es el costo humano de dirigir y liderar en esta era de la hiperconectividad, donde la vorágine de los cambios, los está agotando (ojo que no solo a ellos, sino a todos).

He estado leyendo y escuchando podcast donde se conversa de esto, y el patrón común es que habría hay algo más profundo detrás de esta ola de salidas; algo que tendría que ver más con el cansancio que con la lucidez.

Por ejemplo, Doug McMillon, al anunciar su salida de Walmart, fue explícito: no creía poder terminar a tiempo la transformación que él mismo había iniciado. James Quincey, en Coca-Cola, admitió algo parecido. No es resignación. Es la constatación de que la velocidad del cambio —especialmente el que impone la inteligencia artificial— exige un tipo de atleta distinto al que llevó a la empresa hasta aquí. Como lo puso el consultor Stephen Miles en una entrevista con Fortune: cada año las empresas deben correr un tramo más rápido, y hace falta alguien con la forma física —y la longevidad— para llegar hasta el final de esa carrera.

Chile: el recambio que no se veía venir

En nuestro país, la temporada de juntas de accionistas 2026 dejó el mayor recambio de directorios en años, siendo Quiñenco, a mi juicio, el caso más visible.

Banco de Chile renovó por completo su directorio, reduciéndolo de once a nueve integrantes. Itaú Chile incorporó a un histórico ejecutivo de Santander, con 27 años en ese grupo, impulsado por las AFP. CCU vio partir a Patricio Jottar tras 28 años como CEO; asumió Eduardo Ffrench-Davis. Y en Falabella, Cencosud y Bicecorp, en cuestión de semanas, dejaron sus puestos figuras que acumulaban, combinadas, más de 250 años de gobierno corporativo.

Personalmente, no creo que sea coincidencia. Lo que está ocurriendo en Chile —como en el mundo— es que los directorios están internalizando algo que los mercados, no sé si ya sabían, pero al menos intuían: la continuidad en la dirección de una empresa u organización dejó de ser una virtud en sí misma. Así, la pregunta ya no es quién conoce mejor la empresa, sino quién está mejor preparado para lo que viene. Y lo que viene es una reconfiguración radical, algo para lo cual no creo realmente que estén preparados (hablaré sobre esto en profundidad en otro artículo, pues a mi juicio implica ahondar en las profundidades de los miedos internos y varios casos, inconscientes de los directores, ejecutivos, y de cual persona con algún rol de liderazgo o poder; ni hablar en la política).

Los números que no dejan lugar a dudas

El Foro Económico Mundial proyecta que el 22% de los empleos actuales se transformará antes de 2030. Se crearán 170 millones de puestos nuevos y se desplazarán 92 millones. El saldo neto —78 millones de empleos adicionales— es positivo en el papel, pero esconde el dato que realmente duele: no son los mismos trabajadores los que ganan y los que pierden.

El 59% de la fuerza laboral global necesitará reskilling en los próximos cuatro años. Eso no es un horizonte lejano. Es, para cualquier área de recursos humanos, una emergencia operativa de hoy, y no sé si la están abordando. Es como dice el dicho, pretender esconder o hacerse el leso frente a un elefante blanco en la sala.

Una encuesta global a CEOs y directorios reveló, además, que el 82% de los directivos planea reducir su plantilla hasta en un 20% en los próximos tres años. Y frente a ese mismo panorama, el BCG AI Radar 2026 muestra que las empresas piensan duplicar su inversión en IA —de 0,8% a 1,7% de las ventas—, que un 94% seguirá invirtiendo aunque no vea resultados en el corto plazo, y que el 72% de los CEOs son ya los principales tomadores de decisión en IA, el doble que el año pasado. La mitad de ellos cree que su propio cargo depende de acertar con esa estrategia. El tema relevante aquí, es qué tan conciente están que todo eso requiere un cambio en su ser y en su manera de pensar.

El error que nos está costando caro

Hay un error de implementación que veo repetirse una y otra vez, y que PwC ha documentado con precisión quirúrgica: en lugar de que los CEOs definas las prioridades de IA con un programa de arriba hacia abajo, muchas empresas dejan que la estrategia emerja por acumulación —un chatbot aquí, un algoritmo allá— y la articulan después, como si eso fuera a tener un rumbo o algún sentido. Personalmente, siento que eso como pretender aliviar un dolor de cabeza causado por un estrés crónico, con una simple aspirina. En el fondo, esa "estrategia", nunca o casi nunca produce transformación real. Produce caos con apariencia de orden.

La inteligencia artificial no es una tecnología que se "adopta" sumando expertos o asistiendo a cursos. Es una fuerza que obliga a repensar el modelo de negocio desde la cúspide, y eso exige un liderazgo capaz de sostener —emocional y estratégicamente— la redefinición completa de la empresa. Como mencioné anteriormente, requiere una modificación profunda en el ser, no solo de los líderes, sino de toda la organización.

Gobernanza Cognitiva: la próxima frontera

Y aquí, creo, está el concepto que más nos va a ocupar en los próximos cinco años: la Gobernanza Cognitiva.

A medida que los agentes de IA ganan autonomía operativa, el desafío deja de ser solo construir modelos más poderosos. Empieza a ser establecer quién los supervisa, quién los audita, quién los coordina y quién responde por sus decisiones (adicionalmente, tengo una mirada aun más profunda e incluso pesimista al respecto; ya lo comentaré también en otro artículo).

¿Quién asumirá la responsabilidad cuando un agente de IA tome una decisión financiera que genera pérdidas millonarias? ¿Quién audita el sesgo de un algoritmo que decide quién recibe crédito y quién no? ¿Cómo se coordinan cientos de agentes autónomos operando al mismo tiempo en distintas áreas de una misma empresa? En buen chileno (y humano en realidad), ¿a quién se le echará la culpa?

Ninguna de esas preguntas es técnica. Son preguntas de gobernanza. Y no las responde el CIO, ni el CTO: las tiene que responder el directorio, el CEO, y la estructura de liderazgo de la organización entera.

Y la pregunta qué siempre les suelo hacer, en vez de buscar culpables, es: ¿Quién eligen o elegirán ser ante esta nueva realidad?

La lección que nos deja 2026

2026 no va a quedar en la memoria solo como el año del recambio de CEOs. Va a quedar como el año en que el liderazgo corporativo global entró en una crisis de identidad.

En Chile vimos partir a generaciones enteras de ejecutivos que construyeron las empresas más importantes del país. En el mundo, vimos a los CEOs de las compañías más icónicas del planeta reconocer, en público, que la velocidad del cambio los había superado. En ambos casos la pregunta de fondo es la misma: ¿cómo se lidera cuando el futuro ya no se parece ni al pasado ni al presente?

Mi respuesta nace a partir de más de 17 años aplicando las enseñanzas de Ronald Heifetz, creador del concepto "Liderazgo Adaptativo", y es que los líderes:

• Reconozcan sus propios límites antes de que el mercado se los imponga.
• Entienda que la transformación no es un proyecto con fecha de cierre, sino una condición permanente.
• Desarrollar una Gobernanza Cognitiva antes de que los agentes de IA desarrollen autonomía sin supervisión (sugiero que indaguen sobre la Singularidad).
• Inviertan en las personas, no solo en tecnología: el 59% del desarrollo global de nuevas competencias no se resuelve con cursos ni talleres online sobre IA, se resuelve poniendo el foco en el capital humano por delante del capital tecnológico.
• Cuiden el bienestar de quienes lideran, porque un CEO quemado no toma mejores decisiones que un algoritmo mal entrenado, de hecho, incluso estimo que lo segundo sería menos dañino.

Una reflexión final

Macario Valdés llega a Quiñenco con la experiencia de haber liderado SAAM en un sector completamente distinto. John Ternus asume Apple con el desafío de hacer crecer a una empresa de cuatro billones de dólares más allá del iPhone. Meg O'Neill se convierte en la primera mujer CEO de BP en medio de una crisis de identidad del petróleo. Henrique Braun debe llevar a Coca-Cola hacia una era digital que James Quincey ya no se sentía capaz de liderar.

A ninguno de ellos lo eligieron por su trayectoria. Los eligieron por su capacidad de adaptación. Y sospecho que, en el 2026, eso es lo que más verdad importa.

Ahora, todo esto es mi interpretación de lo que escucho, leo, y observo. ¿Qué piensas tú al respecto?

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