Cuando el cambio de gerencia ya no es una opción, sino una supervivencia

Hace seis meses, Francisco Pérez Mackenna cerró la puerta de la gerencia general de Quiñenco después de 28 años. No fue un escándalo ni una crisis de resultados. Fue un llamado distinto: asumir como Canciller de Chile. En su lugar llegó Macario Valdés, hasta entonces CEO de SAAM, con una mirada ajena a un holding que había crecido bajo la misma batuta durante casi tres décadas.

Ese mismo mes, a diez mil kilómetros de distancia, Tim Cook anunciaba que dejaría Apple el 1 de septiembre. Warren Buffett, a los 95 años, entregaba Berkshire Hathaway a Greg Abel. Bob Iger intentaba retirarse —de nuevo— de Disney. Shantanu Narayen en Adobe, James Quincey en Coca-Cola, Doug McMillon en Walmart: todos pasaban la antorcha casi al unísono.

209 salidas de CEOs solo en enero de 2026. Un 40% más que el mes anterior. El tercer enero más alto desde que existen registros.

Algo se está moviendo bajo la superficie del liderazgo corporativo global, y vale la pena detenerse a mirarlo con calma.

El aislamiento del trono

Hace unos días recordaba al profesor Ronald Heifetz, de Harvard, cuando el decía, hace ya 21 años atrás: "El CEO moderno ejerce su rol en aislamiento. Carga un peso emocional enorme, tiene visibilidad permanente, y cada vez menos espacio para dudar."

Y estos días pensaba en como ese aislamiento ayuda a explicar por qué un 40% de los CEOs globales estaría pensando seriamente en dejar sus cargos por razones de bienestar. No creo que sea falta de vocación. Creo que es el costo humano de dirigir y liderar en esta era de la hiperconectividad, donde la vorágine de los cambios, los está agotando (ojo que no solo a ellos, sino a todos).

He estado leyendo y escuchando podcast donde se conversa de esto, y el patrón común es que habría hay algo más profundo detrás de esta ola de salidas; algo que tendría que ver más con el cansancio que con la lucidez.

Por ejemplo, Doug McMillon, al anunciar su salida de Walmart, fue explícito: no creía poder terminar a tiempo la transformación que él mismo había iniciado. James Quincey, en Coca-Cola, admitió algo parecido. No es resignación. Es la constatación de que la velocidad del cambio —especialmente el que impone la inteligencia artificial— exige un tipo de atleta distinto al que llevó a la empresa hasta aquí. Como lo puso el consultor Stephen Miles en una entrevista con Fortune: cada año las empresas deben correr un tramo más rápido, y hace falta alguien con la forma física —y la longevidad— para llegar hasta el final de esa carrera.

Chile: el recambio que no se veía venir

En nuestro país, la temporada de juntas de accionistas 2026 dejó el mayor recambio de directorios en años, siendo Quiñenco, a mi juicio, el caso más visible.

Banco de Chile renovó por completo su directorio, reduciéndolo de once a nueve integrantes. Itaú Chile incorporó a un histórico ejecutivo de Santander, con 27 años en ese grupo, impulsado por las AFP. CCU vio partir a Patricio Jottar tras 28 años como CEO; asumió Eduardo Ffrench-Davis. Y en Falabella, Cencosud y Bicecorp, en cuestión de semanas, dejaron sus puestos figuras que acumulaban, combinadas, más de 250 años de gobierno corporativo.

Personalmente, no creo que sea coincidencia. Lo que está ocurriendo en Chile —como en el mundo— es que los directorios están internalizando algo que los mercados, no sé si ya sabían, pero al menos intuían: la continuidad en la dirección de una empresa u organización dejó de ser una virtud en sí misma. Así, la pregunta ya no es quién conoce mejor la empresa, sino quién está mejor preparado para lo que viene. Y lo que viene es una reconfiguración radical, algo para lo cual no creo realmente que estén preparados (hablaré sobre esto en profundidad en otro artículo, pues a mi juicio implica ahondar en las profundidades de los miedos internos y varios casos, inconscientes de los directores, ejecutivos, y de cual persona con algún rol de liderazgo o poder; ni hablar en la política).

Los números que no dejan lugar a dudas

El Foro Económico Mundial proyecta que el 22% de los empleos actuales se transformará antes de 2030. Se crearán 170 millones de puestos nuevos y se desplazarán 92 millones. El saldo neto —78 millones de empleos adicionales— es positivo en el papel, pero esconde el dato que realmente duele: no son los mismos trabajadores los que ganan y los que pierden.

El 59% de la fuerza laboral global necesitará reskilling en los próximos cuatro años. Eso no es un horizonte lejano. Es, para cualquier área de recursos humanos, una emergencia operativa de hoy, y no sé si la están abordando. Es como dice el dicho, pretender esconder o hacerse el leso frente a un elefante blanco en la sala.

Una encuesta global a CEOs y directorios reveló, además, que el 82% de los directivos planea reducir su plantilla hasta en un 20% en los próximos tres años. Y frente a ese mismo panorama, el BCG AI Radar 2026 muestra que las empresas piensan duplicar su inversión en IA —de 0,8% a 1,7% de las ventas—, que un 94% seguirá invirtiendo aunque no vea resultados en el corto plazo, y que el 72% de los CEOs son ya los principales tomadores de decisión en IA, el doble que el año pasado. La mitad de ellos cree que su propio cargo depende de acertar con esa estrategia. El tema relevante aquí, es qué tan conciente están que todo eso requiere un cambio en su ser y en su manera de pensar.

El error que nos está costando caro

Hay un error de implementación que veo repetirse una y otra vez, y que PwC ha documentado con precisión quirúrgica: en lugar de que los CEOs definas las prioridades de IA con un programa de arriba hacia abajo, muchas empresas dejan que la estrategia emerja por acumulación —un chatbot aquí, un algoritmo allá— y la articulan después, como si eso fuera a tener un rumbo o algún sentido. Personalmente, siento que eso como pretender aliviar un dolor de cabeza causado por un estrés crónico, con una simple aspirina. En el fondo, esa "estrategia", nunca o casi nunca produce transformación real. Produce caos con apariencia de orden.

La inteligencia artificial no es una tecnología que se "adopta" sumando expertos o asistiendo a cursos. Es una fuerza que obliga a repensar el modelo de negocio desde la cúspide, y eso exige un liderazgo capaz de sostener —emocional y estratégicamente— la redefinición completa de la empresa. Como mencioné anteriormente, requiere una modificación profunda en el ser, no solo de los líderes, sino de toda la organización.

Gobernanza Cognitiva: la próxima frontera

Y aquí, creo, está el concepto que más nos va a ocupar en los próximos cinco años: la Gobernanza Cognitiva.

A medida que los agentes de IA ganan autonomía operativa, el desafío deja de ser solo construir modelos más poderosos. Empieza a ser establecer quién los supervisa, quién los audita, quién los coordina y quién responde por sus decisiones (adicionalmente, tengo una mirada aun más profunda e incluso pesimista al respecto; ya lo comentaré también en otro artículo).

¿Quién asumirá la responsabilidad cuando un agente de IA tome una decisión financiera que genera pérdidas millonarias? ¿Quién audita el sesgo de un algoritmo que decide quién recibe crédito y quién no? ¿Cómo se coordinan cientos de agentes autónomos operando al mismo tiempo en distintas áreas de una misma empresa? En buen chileno (y humano en realidad), ¿a quién se le echará la culpa?

Ninguna de esas preguntas es técnica. Son preguntas de gobernanza. Y no las responde el CIO, ni el CTO: las tiene que responder el directorio, el CEO, y la estructura de liderazgo de la organización entera.

Y la pregunta qué siempre les suelo hacer, en vez de buscar culpables, es: ¿Quién eligen o elegirán ser ante esta nueva realidad?

La lección que nos deja 2026

2026 no va a quedar en la memoria solo como el año del recambio de CEOs. Va a quedar como el año en que el liderazgo corporativo global entró en una crisis de identidad.

En Chile vimos partir a generaciones enteras de ejecutivos que construyeron las empresas más importantes del país. En el mundo, vimos a los CEOs de las compañías más icónicas del planeta reconocer, en público, que la velocidad del cambio los había superado. En ambos casos la pregunta de fondo es la misma: ¿cómo se lidera cuando el futuro ya no se parece ni al pasado ni al presente?

Mi respuesta nace a partir de más de 17 años aplicando las enseñanzas de Ronald Heifetz, creador del concepto "Liderazgo Adaptativo", y es que los líderes:

• Reconozcan sus propios límites antes de que el mercado se los imponga.
• Entienda que la transformación no es un proyecto con fecha de cierre, sino una condición permanente.
• Desarrollar una Gobernanza Cognitiva antes de que los agentes de IA desarrollen autonomía sin supervisión (sugiero que indaguen sobre la Singularidad).
• Inviertan en las personas, no solo en tecnología: el 59% del desarrollo global de nuevas competencias no se resuelve con cursos ni talleres online sobre IA, se resuelve poniendo el foco en el capital humano por delante del capital tecnológico.
• Cuiden el bienestar de quienes lideran, porque un CEO quemado no toma mejores decisiones que un algoritmo mal entrenado, de hecho, incluso estimo que lo segundo sería menos dañino.

Una reflexión final

Macario Valdés llega a Quiñenco con la experiencia de haber liderado SAAM en un sector completamente distinto. John Ternus asume Apple con el desafío de hacer crecer a una empresa de cuatro billones de dólares más allá del iPhone. Meg O'Neill se convierte en la primera mujer CEO de BP en medio de una crisis de identidad del petróleo. Henrique Braun debe llevar a Coca-Cola hacia una era digital que James Quincey ya no se sentía capaz de liderar.

A ninguno de ellos lo eligieron por su trayectoria. Los eligieron por su capacidad de adaptación. Y sospecho que, en el 2026, eso es lo que más verdad importa.

Ahora, todo esto es mi interpretación de lo que escucho, leo, y observo. ¿Qué piensas tú al respecto?

#LiderazgoAdaptativo #GobernanzaCognitiva #TransformaciónDigital #Chile

Presencing: liderar desde el futuro que quiere emerger

Hay una pregunta que suelo hacer en mis talleres de liderazgo y que, invariablemente, produce un silencio incómodo:

"¿Desde dónde están tomando sus decisiones más importantes? ¿Desde la experiencia del pasado, o desde algo que todavía no existe pero que ya puedes sentir?"

La mayoría de los líderes, si son honestos, responden lo mismo: desde el pasado, desde lo habitual. Desde lo que funcionó antes. Desde los modelos que conocen, los datos históricos, las prácticas que aprendieron en otra época y en otro contexto.

El profesor de MIT y creador de la Teoría U, Otto Scharmer, tiene un nombre para eso: downloading.

El problema del downloading

En la Teoría U, Scharmer describe el downloading como el estado por defecto de la mente: el modo en que filtramos toda información nueva a través de nuestros esquemas previos, confirmando lo que ya creemos en lugar de percibir lo que realmente está pasando. El downloading no es estupidez. Es eficiencia cognitiva.

El cerebro humano está diseñado para economizar energía, y nada economiza más energía que no tener que pensar de verdad. El problema es que en contextos de cambio acelerado y alta complejidad —que es exactamente el mundo en que vivimos— el downloading nos lleva a aplicar soluciones del pasado a problemas del futuro. Y eso, en el mejor caso, no resuelve nada. En el peor, agrava todo, y en cualquier contexto, no solo en el organizacional.

¿Cuántas "nuevas estrategias" has visto que en realidad son la misma estrategia de siempre con un PowerPoint diferente?

El viaje hacia abajo de la U

La Teoría U propone un proceso que va desde el downloading hasta lo que Scharmer llama presencing —una palabra que combina "presencia" y "sensing the future" (percibir el futuro). Es, en esencia, la capacidad de liderar desde un futuro que todavía no ha llegado pero que ya puede sentirse si uno aprende a escuchar de manera diferente.

El proceso no es lineal ni limpio. Implica varias formas de suspender nuestros juicios automáticos, redirigir la atención hacia el campo más amplio de lo que está emergiendo, y luego —la parte más exigente— dejar ir las identidades y estructuras del pasado para permitir que algo nuevo pueda nacer. 

He visto esto en acción. Un equipo directivo de una empresa de tecnología llevaba meses trabajando en su nueva estrategia. Tenían presentaciones impecables, datos sólidos, benchmarks internacionales. Y cada vez que los miraba, sentía que había algo que no estaban diciendo. Algo que sabían pero no se permitían nombrar.

Cuando finalmente lo nombraron —que su modelo de negocio central estaba obsoleto y que ninguna mejora incremental iba a resolverlo— la sala se quedó en silencio. Ese fue el momento de presencing: el contacto con una verdad que venía del futuro, no del pasado.

¿Cómo se practica el presencing?

Scharmer no propone esto como una técnica mágica. Lo propone como una práctica que requiere condiciones específicas: presencia genuina (no multitasking), escucha profunda (escuchar para ser cambiado, no para confirmar), y lo que él llama "operar desde el límite" —estar dispuesto a soltar lo que uno sabe para percibir lo que todavía no sabe.

En mi práctica de coaching y consultoría en liderazgo, esto se traduce en algo muy concreto: crear espacios donde los líderes puedan salir de su rutina de decisiones y simplemente observar, sentir y escuchar. A veces es una conversación sin agenda. A veces es un retiro. A veces es tan simple como caminar en silencio durante veinte minutos.

Lo que emerge en esos espacios no viene del análisis. Viene de algo más profundo que el análisis.

El punto ciego del líder

Scharmer tiene un concepto que me parece fundamental: el blind spot del liderazgo. No es lo que los líderes hacen ni lo que dicen, sino el lugar interior desde el cual actúan.

Dos líderes pueden decir las mismas palabras y hacer las mismas cosas, y sin embargo uno está operando desde el miedo y el otro desde una visión genuina del futuro. La gente lo siente, aunque no pueda explicarlo.

El trabajo del presencing es, en última instancia, un trabajo de clarificación interior: ¿desde dónde estoy liderando realmente? ¿Desde la reactividad del pasado, o desde la lucidez del futuro que quiero contribuir a crear?

Esa pregunta no tiene respuesta fácil. Pero hacérsela regularmente —y ser honesto en la respuesta— es uno de los actos de liderazgo más poderosos que conozco.

Una invitación para ti. Esta semana, dedica diez minutos sin pantallas, sin reuniones, sin "to do lists". Solo para preguntarte: ¿qué futuro siento que quiere emerger en mi trabajo, en mi equipo, en mi vida? ¿Lo estoy escuchando, o lo estoy aplazando?

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El punto ciego del liderazgo: el downloading que nos impide ver

Hay una reunión que he visto miles de veces. La llaman "reunión de estrategia" o "taller de innovación" o "offsite de liderazgo". El nombre varía, pero el patrón es siempre el mismo: el equipo directivo se reúne durante uno o dos días en un hotel fuera de la ciudad, hay presentaciones con slides llenos de datos, alguien escribe en un papelógrafo, se generan listas de iniciativas, y al final se comprometen con un plan de acción. Todos vuelven a la oficina con energía.

Tres meses después, exactamente nada ha cambiado.

He facilitado suficientes de esos procesos como para reconocer qué falla. Y la respuesta, la encontré con más claridad cuando estudié el trabajo de Otto Scharmer en el MIT.

El problema no es la información: es el downloading

Scharmer llama "downloading" al modo en que habitualmente procesamos la realidad: filtrando todo lo nuevo a través de categorías y patrones que ya conocemos. Es como escuchar, pero en realidad solo estando a la espera de que el otro confirme lo que ya pensabas.

El downloading no es malo en sí mismo. Es un mecanismo de eficiencia cognitiva. El problema es que se vuelve destructivo cuando los contextos cambian y nosotros seguimos interpretando la realidad con los mismos filtros de siempre.

¿Te ha pasado que estás en una reunión y alguien propone algo genuinamente nuevo, pero en tu mente ya tienes lista la respuesta antes de que termine la frase? ¿O que tu equipo te trae un problema y antes de que terminen de explicarlo ya estás formulando la solución? Eso es downloading.

El problema del downloading en el liderazgo es que crea un punto ciego. Scharmer, en su mudialmente conocida "Teoría U", describe el punto ciego del liderazgo como el lugar interior desde el cual actuamos: ese conjunto de supuestos, experiencias pasadas y marcos de referencia que determinan cómo vemos el mundo antes de que el mundo nos hable. Si no lo examinas, lideras desde ese punto ciego sin saberlo.

La U y sus movimientos

La Teoría U propone que hay un proceso de aprendizaje profundo que tiene la forma de una U. En el lado izquierdo de la U, hay que pasar por tres etapas: suspender los juicios habituales, redirigir la atención hacia el exterior (escuchar de verdad), y finalmente dejar ir las identidades y supuestos que ya no sirven.

El fondo de la U es lo que Scharmer llama "presencing": ese momento de silencio productivo donde el futuro emergente puede comenzar a asomarse. No es meditación new age. Es el espacio de innovación genuina que surge cuando lideramos desde la conciencia del momento presente, en lugar de desde el pasado proyectado. No es fácil, pues implica dejar de lado, por al menos un momento, lo que pensamos y todo aquello con lo que nos identificamos. En simple, dejar el ego por un instante.

En el lado derecho de la U, ese futuro emergente comienza a cristalizarse: primero como prototipo, luego como práctica institucionalizada en la medida y el tiempo que dicha práctica se va implementando e incorporando como habitual.

La mayoría de las reuniones de estrategia que he visto operan exclusivamente en el downloading. El equipo llega con sus marcos de referencia habituales, los confirma entre sí, y produce iniciativas que son variaciones más o menos sofisticadas de lo que ya venían haciendo. No existe una real apertura a lo "nuevo", a lo que está "ahí" esperando por emerger.

¿Cómo salir del downloading?

Scharmer propone varias prácticas. La más radical —y la más difícil— es aprender a escuchar con lo que él llama "escucha generativa": no para confirmar lo que ya sabes, sino para dejarte sorprender con una curiosidad genuina para dar espacio a una real transformación al escuchar activamente lo que otros te están diciendo. Se vuelve aun más complicado, cuando todo el equipo directivo sigue escuchando lo que todos como grupo quieren escuchar.

Lo anterior implica suspender activamente los juicios. No suprimirlos —eso es imposible— sino observarlos. Darse cuenta de que se está juzgando, y elegir seguir escuchando algo distinto de todas formas.

En el contexto organizacional, implica algo mucho más concreto: salir a conversar con las personas que más saben de lo que necesitas entender. No para confirmar tu hipótesis, sino genuinamente para aprender algo que todavía no sabes. Scharmer llama a esto "immersion journeys": viajes de escucha estructurados para entrar en contacto con la realidad que normalmente no ves desde tu oficina.

Lo he probado con varios equipos directivos. El ejercicio más simple: cada miembro del equipo pasa un día completo con un cliente que normalmente no vería desde su rol. No para vender ni para presentar. Solo para escuchar. Los resultados siempre son sorprendentes. No porque descubran información nueva —generalmente ya tenían los datos—, sino porque la experimentan de otra manera. Y eso mueve algo diferente en ellos.

El liderazgo desde el futuro emergente

La propuesta más profunda de Scharmer es que el liderazgo transformador no viene del pasado —de la experiencia acumulada y los modelos probados—, sino del futuro emergente. De la capacidad de pararte en el presente con suficiente silencio interior como para percibir lo que quiere nacer.

Si bien puede sonar poético, en la práctica comienza con algo muy simple: aprender a notar cuando estás descargando, y elegir, por un momento, no hacerlo.

Esta semana, te propongo un experimento pequeño: en tu próxima reunión importante, antes de hablar, pregúntate: ¿Estoy escuchando para confirmar lo que ya pienso, o estoy escuchando para aprender algo que todavía no sé?

La diferencia entre esas dos preguntas podría cambiarlo todo.

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