"¿Desde dónde están tomando sus decisiones más importantes? ¿Desde la experiencia del pasado, o desde algo que todavía no existe pero que ya puedes sentir?"
La mayoría de los líderes, si son honestos, responden lo mismo: desde el pasado, desde lo habitual. Desde lo que funcionó antes. Desde los modelos que conocen, los datos históricos, las prácticas que aprendieron en otra época y en otro contexto.
El profesor de MIT y creador de la Teoría U, Otto Scharmer, tiene un nombre para eso: downloading.
El problema del downloading
En la Teoría U, Scharmer describe el downloading como el estado por defecto de la mente: el modo en que filtramos toda información nueva a través de nuestros esquemas previos, confirmando lo que ya creemos en lugar de percibir lo que realmente está pasando.
El downloading no es estupidez. Es eficiencia cognitiva.
El cerebro humano está diseñado para economizar energía, y nada economiza más energía que no tener que pensar de verdad.
El problema es que en contextos de cambio acelerado y alta complejidad —que es exactamente el mundo en que vivimos— el downloading nos lleva a aplicar soluciones del pasado a problemas del futuro. Y eso, en el mejor caso, no resuelve nada. En el peor, agrava todo, y en cualquier contexto, no solo en el organizacional.
¿Cuántas "nuevas estrategias" has visto que en realidad son la misma estrategia de siempre con un PowerPoint diferente?
El viaje hacia abajo de la U
La Teoría U propone un proceso que va desde el downloading hasta lo que Scharmer llama presencing —una palabra que combina "presencia" y "sensing the future" (percibir el futuro). Es, en esencia, la capacidad de liderar desde un futuro que todavía no ha llegado pero que ya puede sentirse si uno aprende a escuchar de manera diferente.
El proceso no es lineal ni limpio. Implica varias formas de suspender nuestros juicios automáticos, redirigir la atención hacia el campo más amplio de lo que está emergiendo, y luego —la parte más exigente— dejar ir las identidades y estructuras del pasado para permitir que algo nuevo pueda nacer.
He visto esto en acción. Un equipo directivo de una empresa de tecnología llevaba meses trabajando en su nueva estrategia. Tenían presentaciones impecables, datos sólidos, benchmarks internacionales. Y cada vez que los miraba, sentía que había algo que no estaban diciendo. Algo que sabían pero no se permitían nombrar.
Cuando finalmente lo nombraron —que su modelo de negocio central estaba obsoleto y que ninguna mejora incremental iba a resolverlo— la sala se quedó en silencio. Ese fue el momento de presencing: el contacto con una verdad que venía del futuro, no del pasado.
¿Cómo se practica el presencing?
Scharmer no propone esto como una técnica mágica. Lo propone como una práctica que requiere condiciones específicas: presencia genuina (no multitasking), escucha profunda (escuchar para ser cambiado, no para confirmar), y lo que él llama "operar desde el límite" —estar dispuesto a soltar lo que uno sabe para percibir lo que todavía no sabe.
En mi práctica de coaching y consultoría en liderazgo, esto se traduce en algo muy concreto: crear espacios donde los líderes puedan salir de su rutina de decisiones y simplemente observar, sentir y escuchar. A veces es una conversación sin agenda. A veces es un retiro. A veces es tan simple como caminar en silencio durante veinte minutos.
Lo que emerge en esos espacios no viene del análisis. Viene de algo más profundo que el análisis.
El punto ciego del líder
Scharmer tiene un concepto que me parece fundamental: el blind spot del liderazgo. No es lo que los líderes hacen ni lo que dicen, sino el lugar interior desde el cual actúan.
Dos líderes pueden decir las mismas palabras y hacer las mismas cosas, y sin embargo uno está operando desde el miedo y el otro desde una visión genuina del futuro. La gente lo siente, aunque no pueda explicarlo.
El trabajo del presencing es, en última instancia, un trabajo de clarificación interior: ¿desde dónde estoy liderando realmente? ¿Desde la reactividad del pasado, o desde la lucidez del futuro que quiero contribuir a crear?
Esa pregunta no tiene respuesta fácil. Pero hacérsela regularmente —y ser honesto en la respuesta— es uno de los actos de liderazgo más poderosos que conozco.
Una invitación para ti. Esta semana, dedica diez minutos sin pantallas, sin reuniones, sin "to do lists". Solo para preguntarte: ¿qué futuro siento que quiere emerger en mi trabajo, en mi equipo, en mi vida? ¿Lo estoy escuchando, o lo estoy aplazando?
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