¿Cuál es tu "PARA QUÉ?

Como todos los miércoles en la mañana, Florence y yo, nos reunimos para nuestra "Caminata/Conversación", donde nos perdemos en el tiempo al sumergirnos en la conversación, y dejandonos llevar por nuestras piernas que hacen como velas en un bote, por los senderos del Parque Araucano, donde hoy, salió a colación el tema de los "Para Qué", a raíz que alguien le había propuesto una iniciativa a ella; propuesta que finalmente Florence no aceptó.

Entonces le pregunté, "¿por qué no quisiste participar de la iniciativa?", ante lo cual me respondió, "porque algo dentro me decía que no, despejé la dudas, y no tener ni la mente ni el corazón nublados, sentí claramente que la respuesta era NO".

Entonces le pregunté, "¿será que el "para qué" real del porque de la propuesta de la otra persona, no coincidía con tu "para qué" de una iniciativa como esa?"; "¡claro!", exclamó Florence.

Los "Para Qué" no son un tema menor. Muestran la carga energética y vibracional de una idea, concepto, proyecto, iniciativa, proyecto, conversación, etc. Los "Para Qué" llevan consigo la intención real de una persona ante cierto evento como los detallados anteriormente, y como son frecuencias vibracionales (como todo pensamiento lo es), el objetivo es juntarse con personas o unir iniciativas que vibren en la misma frecuencia: con el mismo "Para Qué".

Por ejemplo, en febrero, un amigo, al ver que la gente de Dichato lo estaba pasando mal porque no habían recibido la cantidad de turistas que esperaban, le dio pena y se comunicó con Luis, mi amigo que creo "Creemos en Chile", para ver si podíamos ir a hacer alguna intervención, como las que hicimos el año pasado después del terremoto.

Entonces, nos juntamos varios del equipo en la casa de Luis, y el amigo que estaba con la inquietud, planteó que fuésemos a ayudar a la gente haciendo alguna actividad lúdica para subirles el ánimo. Luego de una conversación grupal, yo le pregunté:

-¿Cuál es tu " Para Qué " real respecto de ir a hacer una intervención entretenida?

- Bueno, obvio, ayudar a la gente subiéndoles el ánimo.

- OK, ese es el resultado de la intervención pero, ¿cuál es tu Para Qué?, ¿será que coincide con el Para Qué que la gente tiene ahora?

- A ver, ¿cómo es eso?- me preguntó.

- ¿No será que tu " Para Qué " es saciar ese sentimiento de culpa de estar cómodo en tu casa y que la gente de Dichato lo esté pasando mal, y al hacer la intervención te podrías sentir satisfecho porque podrás decir que al menos hiciste algo?

Un breve silencio, y luego él responde, "Tienes toda la razón".

Claro, si bien su iniciativa era noble, su " Para Qué " probablemente no coincidía con el " Para Qué " de la gente de Dichato, específicamente, los comerciantes.

Tal vez el " Para Qué " de ellos estuviese más relacionado con que alguien los asesorará en cómo promocionar de mejor forma la zona para incentivar el turismo, y así atraer turistas y clientes.

Y esto, no solo pasa en la vida de cada uno, sino que es fundamental en el mundo empresarial. Simon Sinek, descubrió que las empresas que venden un " Para Qué ", tienen muchísimo más éxito que aquellas que venden tan solo un "Qué".

Por ejemplo, Sinek cuenta el caso de Apple, indicando cómo esta empresa es capaz de no solo vender Notebooks Mac a sus clientes, sino también toda la gama de productos Apple, como Iphone, Ipode, Ipaq, etc. El secreto, es que ellos no venden un "Qué" (productos), ellos vende un "Para Qué": "Romper el Status Quo y pensar diferente".

(http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html)

Y así como Apple, muchas otras empresas*:

- 3M no venden adhesivos y abracivos ("Qué"), sino: "una constante búsqueda para resolver de manera innovadora problemas que aun no han tenido innovación"

- McKinsey & Co no vende Asesorías y Consultorías Estratégicas (el Qué), ellos venden un "Para Que": "Ayudar a las empresas y a los gobiernos a tener mayor éxito".

- HP: "Hacer apotaciones técnicas que ayuden a mejorar la vida de las personas y empresas".

- Walt Disney: "Hacer felices a las personas"

- Henry Ford: En su tiempo no vendía el Modelo T (el "Qué"), sino "democratizar el automóvil".

Nuestro " Para Qué " está directamente ligado con nuestro propósito, nuestro sentido, en definitiva, con nuestro Sentido de Propósito.

Si un gerente va a contratar a un empleado, y tiene a dos excelentes candidatos técnicamente hablando, debe contratar a aquel que resuene con el " Para Qué " de la organización, no a aquel cuyo propósito es ganar plata. Este último a la primera que le ofrezcan un poco más, se cambiará de empresa. En cambio el primero, pondrá todo de sí en su trabajo, pues lo estará haciendo por un " Para Qué " compartido, por un Sentido de Propósito Común.

Y esto, lo pueden llevar a todos los ámbitos.

Entonces, ¿cuál es tu " Para Qué "?

* Los ejemplos son extraídos de documento "Construir la Visión de su Empresa"; J.Collins & J.Porras, Harvard Business Review.

James Hamilton: Revalidando a la Tensión.

El año 2005 cursaba un MBA, que junto con los ramos, clases, y talleres en Chile, incluía un Internship en el prestigio Massachusetts Institute of Technology (MIT), que a mi juicio, ha sido la experiencia académica más notable que he tenido, aprendiendo desde las "fuentes" directa de la información y contenidos, y viendo en la práctica lo que es realmente una vida universitaria.

Estando allá, me contaron que en Harvard ("vecina" de MIT) habían dos profesores del Centro de Liderazgo Público (Ronald Heifetz y Marty Linsky) quienes hacían cursos de Liderazgo con una metodología totalmente fuera del paradigma tradicional de enseñanza (Case in Point) y de lo que se entendía por liderazgo.

La verdad, yo ya estaba medio "chato" con el tema del Liderazgo, pues desde el colegio y pre-grado, a cuanto curso, charla o conferencia sobre el tema al que asistía, siempre se describía al Liderazgo a partir de cómo tendrían que ser los líderes, y si los líderes nacen o se hacen, que en definitiva es como querer explicar lo que es el Fútbol a partir de cómo deberían ser los futbolistas, y si estos nacen o se hacen. Al final, me quedaba claro que ningún de los exponentes sabía o entendía lo que es Liderazgo, y así mi frustración aumentaba más y más...

El venezolano que conocí en MIT, y quien me habló del curso de Liderazgo en Harvard, me instó a que asistiéramos como "oyentes", pues justo empezaba un curso esa semana (Leadership for de 21st Centuty), total justo estaba en modalidad abierta.

La verdad, es que yo estaba reticente, y como buen chileno, temeroso que nos fueran a decir algo por ir de "colados". Finalmente, Antonio, el venzolano, me convenció al decir, "pana, lo peor que puede pasar, es que nos saquen de la sala, pero el beneficio de tener aunque sea la experiencia de una clase en Harvard, debe ser cheverísima", así es que fuimos, acompañando a otro colombiano que sí iba como alumno oficial.

Cuesta describir lo que fue esa primera clase; tal como me habían dicho, totalmente "out of the box", rompiendo todos los paradigmas académicos que hasta entonces conocía, y de cómo se ejercía una clase, y bueno, aquí relato el suceso:

Entra un tipo parecido a una mezcla entre el Ministro Goldborng y José De Gregorio, que se sienta en el "puesto" del profesor, se presenta -"Soy Ronald Heifetz, profesor de este curso"- tras lo cual se sienta y queda en silencio... ...5 minutos, 10 minutos y junto con el sólido silencio, la tensión comenzaba a aumentar entre la audiencia, y yo por supuesto en buen chileno el preguntaba al venezolano, "¿qué esta h..., son todos en Harvard así?", y Antonio me responde: "te dije que esto era totalmente distinto"... ...20 minutos y el silencio dominaba todo el salón, la tensión era increíble, hasta que un gringo sentado a la derecha del salón, no aguantando más, se para y dice: "me llamo Brian, y vengo a aprender sobre liderazgo".

Heifetz solo observaba. El gringo se sienta atónito y desconcertado, y el tipo junto a él, se para y también se presenta:

"Hola, soy Michael, y también vengo a aprender sobre liderazgo", y obviamente, también vuelve a sentarse. Y un tercer alumno se para y cuando iba a presentarse, Heifetz se pone de pie, detiene al individuo, y lleva su atención a un alumno apostado en el extremo superior izquierdo de la sala y le dice:

- Tus compañeros dicen que vienen a aprender de liderazgo, ¿crees que sus presentaciones personales sirven para aprender de liderazgo?"

- Mmm, eh eh eh, mmm no sé, en realidad, creo que no, pues podemos presentarnos en los breaks- respondió tímidamente

- Entonces, ¿qué has estado esperando para hacer algo al respecto?

"¡WOOOOOW! La cagó esta h...", me dije a mí mismo, y la dinámica continuó:

- Bueno, es que usted es el profesor...; replicó el alumno.

- Pero yo ya hice este curso; respondió Heiftez.

- Sí, pero usted es el profesor y está adelante y nosotros estamos sentados acá arriba- dijo el alumno como sin saber qué estaba diciendo realmente.

- Ah, el problema es que yo estoy aquí adelante....; ...y Heifetz busca con la mirada por un espacio entre la audiencia, y al encontrarlo, va y se sienta como un alumno más, lo cual produjo una risa "nerviosa" entre todos quienes estábamos ahí.

Entonces, una chica, con el coraje que caracteriza a las mujeres, se para e increpa a Heifetz diciéndole:

- Oiga, esto es un curso de liderazgo, por lo tanto usted como "líder", debe indicarnos qué hacer -y antes que Heifetz respondiera algo, de entre los alumnos, se para un tipo pelado y le pregunta a la chica:

-¿Tú siempre esperas que los "líderes" te digan lo que tienes que hacer? ¿Qué pasa en la incertidumbre donde nadie sabe las respuestas? O, si se está enfrentando un problema o tema difícil, ¿también vas a esperar que la autoridad de turno de el primer paso y te diga qué hacer, cuando el problema lo tienen todos?

- Bueno, se supone que para eso está la autoridad, ¿no?

- Eso es un supuesto basado en un paradigma adquirido, ¿qué pasa si tu supuesto no funciona, o si ya no sirve como solución al problema?, le indicó Heifetz.

- Bueno, pero siempre es bueno, por lo menos aplicar lo que ya se sabe- respondió ella.

- Y, ¿no será eso una solución técnica a algo que requiere adaptación y aprendizaje?- preguntó el pelado nuevamente, que a todo esto, era Marty Linsky, pero no lo supimos sino hasta el final de esa primera clase.

A estas alturas, yo estaba maravillado con lo que estaba observando, y de inmediato empecé a captar hacia donde iba todo esto y el sinnúmero de distinciones que estaba adquiriendo:

- El Poder del Silencio para movilizar

Autoridad Formal v/s Autoridad Informal

- Solución Técnica v/s Desafíos Adaptativos

- La importancia de romper supuestos y paradigmas para encontrar nuevas soluciones.

- Autoridad v/s Liderazgo

- Que en la incertidumbre, el jefe, el líder, o la autoridad de turno no tienen porque saber ni menos tener las respuestas, y que el problema es de todos.

- Liderazgo es una actividad; no una cualidad que algunos elegidos o privilegiados tienen.

- Liderazgo es "frustrar" las expectativas de la gente; frustrar en el sentido de hacer responsables a todo quien tenga el problema, como por ejemplo, haciendo preguntas.

- Liderazgo es la actividad de movilizar en la incertidumbre y no cuando se sabe lo que hay que hacer.

- Liderazgo es tener el coraje de poner problemas y temas difíciles sobre la mesa.

- Como es riesgoso, requiere tener aliados (por eso la presencia de Linsky como "palo blanco")

- Líder es un cargo de autoridad formal, muy distinto a Liderazgo que es una actividad.

- Y la más importante de esa primera clase: El Poder Movilizador de la Tensión cuando es bien "administrada".

Podría seguir y seguir indicando otras distinciones, como "Subirse al balcón", "Devolver la Tarea", "riequire tener confidentes", "tener un sagrado corazón para observar con automaestría, tal cual lo hacía Jesús-Cristo", entre otras, pero quiero concentrarme en la Tensión.

Tenemos el supuesto que la Tensión es algo negativo, sin embargo, una buena metáfora para aquello es tomar como ejemplo, a una guitarra desafinada. Para que la guitarra suene bien y armónicamente, requiere que las cuerdas estén tensionadas en el grado preciso, ni más ni menos. Ni más porque se pueden cortar, ni menos, porque no sonarán bien. Otra metáfora bonita, es la de la Olla a presión. Si quiero producir manjar en mi casa, junto con depositar la lecha condensada en la olla, debo subir al temperatura en la medida precisa, y si está sube, soltar el pituto superior de la olla, para que suelte la presión, de modo que la leche no se corte y se produzca un buen manjar.

Y otro ejemplo cotidiano, pero extraordinario, es lo que pasó en la versión de este fin de semana en Tolerancia Cero, cuando James Hamilton, al tener el coraje de oontar su historia, pone un problema y tema dificilísimo sobre la mesa, moviliza no solo a los panelistas, sino a todos quienes veíamos el caso en el programa, y llenándose facebook y twitter con comentarios sobre lo que él iba contando. Y lo más extraordinario, es cuando la tensión que imprimía su relato, hace que aparezca el Observador que es Juan Carlos Eichholtz sobre el tema es cuestión.

Eso es lo maravilloso de la tensión cuando es bien usada, permite sacar máscaras, derretir murallas, y movilizar a actuar a las personas desde el observador real que cada uno es.

Y el Silencio, con su sabiduría, es el mejor aliado de la Tensión Movilizadora.

PD: Junto con honrar a James Hamilton, por el liderazgo que ejercio al atreverse a poner el tema sobre la mesa, desafiar a los poderes "mafiosos" que hay en la Iglesia, a lo grupos económicos que protegen a criminales como Karadima, y así, movilizar a toda la sociedad chilena, también quería aprovechar de revalidar el modelo de Heiftez, el que se ha ganado cierta "mala fama" en Chile. James, es un ejemplo perfecto de lo que Heiftez quiere decir con su modelo.